Componentes de un modelo de gestión

Componentes de un modelo de gestión

Una vez definido el modelo de gestión vamos a describir cuáles son aquellos componentes que lo integran, a saber, los niveles o dimensiones presentados refieren al Ser, Hacer y Estar de una organización. Estos componentes del modelo de gestión son un circuito de movimiento y dinamismo que ocurre dentro de la organización.

El Ser: es aquello que hace a la esencia misma de la organización. El ser queda comprendido a través de la definición de la misión, visión y valores.

El Hacer : es donde se define específicamente lo que se está haciendo. Cómo decía Aristóteles, el ser no se dice, se  hace, aquella esencia propia del ser de la organización no se manifiesta sino es en la consistencia y en la existencia. Es en el hacer donde se encuentra la consistencia, la consistencia de lo que se hace en sí mismo (de una acción con otra acción) y de lo que se hace con lo que se es (con la misión), con lo que se debe ser y quiere ser (con la visión) y con aquello en los que los actores (agentes) de la organización creen (con los valores). Dentro de esta segunda dimensión se distinguen las prioridades, las funciones y las acciones.

El Estar corresponde a aquellas dimensiones concretas, observables y físicas: el estar de las condiciones de existencia. En este componente distinguimos por orden de importancia, primero a la cultura propia de la organización, segundo a su estructura formal y tercero al ambiente externo que también condiciona a la organización.

El Ser de la Organización

Misión

Las definiciones que giran en torno a qué es la misión se basan básicamente en criterios Establecidos a mediados de la década de los 70 por Piter Deucker, conocido como el padre de dirección moderna.

También se la define como el objetivo principal o más alto de la empresa. Se puede agregar a estas precisiones una definición: la misión es la contribución de la institución a la sociedad. Se trata de aquello por lo cual hace falta que la institución exista. No se puede definir prioridades sin ella.

Es a través de ella que se define la eficacia porque la misión es lo que, por definición, debe hacer la institución.

Sin misión no hay organización. Si un grupo de personas no consigue definir la dirección hacia la que pretenden avanzar no conseguirán sincronizar sus esfuerzos.

En la misión sedimentan los valores de sus agentes y es por ello que constituye los pilares sobre los cuales se construye la organización, las bases del hacer. En otros términos la misión expresa en qué creemos y luego de allí surgirá el cómo hacer.

Hay, incluso, un fundamento lógico de esta primacía del ser. En la lógica, existe la ley de la identidad por la cual lo que es, es. También está la ley de la contradicción, por la cual nada puede ser y no ser al mismo tiempo. Y además, la ley del tercero excluido, por la cual todo debe ser o no ser. O sea que hasta en la propia lógica se encuentran leyes que argumentan la importancia del Ser.

Cuando se redefine la misión se está cambiando de negocio. Redefinir la misión es la forma más profunda de alterar la esencia de la organización. Por eso es lo más difícil de lograr de forma efectiva.

Visión

La visión es una imagen de lo que los miembros de la organización quieren que ésta llegue a ser.

Albrecht señala que la palabra clave es "imagen“ tiene que ser algo que se pueda describir y que

la gente pueda ver con los ojos de la mente. Es un cuadro mental de la empresa, que opera en un ambiente según algún criterio de excelencia y es apreciada por lo que aporta.

La visión funcionará adecuadamente si cumple con tres

requisitos.

1. Un concepto enfocado. Algo que va más allá de los tópicos; una premisa de creación de valor que las personas puedan realmente describir como existente. Ésta toma vida cuando se consubstancia con los valores talCómo afirmaba kant.   ůos conceptos sin visión están vacíos, la visión sin conceptos es Ciega

 Valores Para que la misión y la visión sean algo más que palabras es necesario que estén articuladas con

los valores de la gente que forma parte de la organización. Es posible que un grupo esté de acuerdo con una misión y una visión, pero que caiga en conflicto porque los distintos agentes de la organización tienen valores diferentes acerca de lo qué es trabajar y acerca de cómo trabajar juntos. Dicho de otra manera, el Ser de la organización no es solamente el ͞qué͟ sino también el Cómo se hacen las cosas resulta tan importante como cuáles son las cosas que se hacen.

2. Una sensación de propósito noble. La visión es una herramienta estratégica, debe

persuadir y motivar hacia afuera y hacia adentro de la institución. Por ello es importante que genere compromiso. Esto se obtiene enunciando algo que los agentes sientan que realmente vale la pena hacer, algo que realmente pueda crear valor, realizar un aporte.

3. Una probabilidad real de éxito. Algo que la gente pueda creer con realismo que es

posible, y que, aunque no se alcance a la perfección, por lo menos justifique que se luche por ello. Un enunciado muy noble, pero poco creíble suena pretencioso e impostor.

Valores

Para que la misión y la visión sean algo más que palabras es necesario que estén articuladas con los valores de la gente que forma parte de la organización. Es posible que un grupo esté de acuerdo con una misión y una visión, pero que caiga en conflicto porque los distintos agentes de la organización tienen valores diferentes acerca de lo qué es trabajar y acerca de cómo trabajar juntos.

Los valores son los principios, estándares y acciones entendidos por la gente en unaorganización, que consideran inherentemente meritorios y de mayor importancia. Los valores de una persona se vinculan con las respuestas a la pregunta ¿Qué es lo que me importa?

Cuando los valores son explícitos y están alineados con la misión y visión de la organización todo fluye de mejor manera en la organización. Cuando hay sincronía, la conversión de la organización surge por el deseo, la voluntad y la energía de sus agentes. Los valores son un conjunto de entendimientos básicos en la organización sobre cómo hacer las cosas.

 El Hacer de la Organización

Prioridades

Toda organización se enfrenta al problema de cómo asignar los recursos disponibles para alcanzar su misión y cumplir con las funciones que esta requiere. Para que haya funcionamiento debe haber asignación de recursos, asignación que siempre obedece a algún criterio que a veces es explícito y transparente otra vez no lo es. Los modelos de gestión que evitan asumir prioridades privilegian el estar al hacer. En otros términos, se olvidan de su misión.

Es en la definición y en la instrumentación efectiva de las prioridades donde comienza a ponerse en práctica la consistencia de la organización. La consistencia de los sujetos y sus acciones entre ellos y la consistencia con el Ser de la organización. Es claro que para avanzar en una determinada dirección necesitamos remar todos en un mismo sentido. Sin embargo, en organizaciones complejas ese sentido no resulta tan evidente. Muchos caminos parecen llevar hacia el mismo lugar y es entonces cuando los actores de la institución comienzan a discordar sobre cual camino resulta más adecuado. Sólo cuando las prioridades resultan claras y son incorporadas (introyectadas) por todos los actores de la institución comienza a haber una verdadera organización.

La visión cobra vida cuando todos en la organización perciben como su propio aporte se convierte en un factor decisivo. Una forma de avanzar hacia ello es lograr que todas las personas en todos los departamentos o sectores de la organización traduzcan la visión en papeles y metas que tengan significado para ellas personalmente.

En otras palabras se puede pensar a la visión de la organización como un gran

rompecabezas donde cada pieza configura un cuadro pequeño que contribuye a formar el cuadro grande. Pero el cuadro grande solo se configura cuando todas las piezas están en su lugar. El papel específico que cada persona tiene que desempeñar para alcanzar la visión es como una pieza individual del rompecabezas. Si las piezas no están bien definidas no se consigue armar la figura principal.

Qué significa fijar prioridades? Fijar prioridades supone decidir temas que hay que abordar en primer término, en segundo, en tercero, y así sucesivamente. También fijar prioridades significa establecer cuáles temas pueden postergarse o delegarse. Los directivos de éxito se diferencian de los otros en que, además de abordar muchos temas, se centran en uno sólo a la vez, concluyéndolo en un objetivo claro y decidido, lo que les lleva a priorizar los temas y atenerse al orden de importancias establecidas.

 ventajas de establecer prioridades

Trabajar sólo en temas importantes.

Trabajar los temas urgentes, sólo si es preciso.

Concentrarse en un solo asunto.

Trabajar mejor.

Iniciar los temas en una fecha concreta.

Concluir los asuntos en el tiempo previsto.

Respetar los plazos límites.

Delegar lo delegable.

Acabar los temas importantes al final de cada período.

No dejar inconclusos los temas fundamentales.

Alcanzar más fácilmente los objetivos.

Obtener mejores resultados.

Evaluar la propia productividad.

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