Control de la era de empderamiento

Control en una Era de Empoderamiento

por 

• roberto simons

Un problema fundamental que enfrentan los gerentes en la década de 1990 es cómo ejercer un control adecuado en organizaciones que exigen flexibilidad, innovación y creatividad. Las empresas competitivas con clientes exigentes e informados deben confiar en la iniciativa de los empleados para buscar oportunidades y responder a las necesidades de los clientes. Pero buscar algunas oportunidades puede exponer a las empresas a un riesgo excesivo o invitar a comportamientos que pueden dañar la integridad de una empresa.

Considere la avalancha de fallas en el control de gestión que han aparecido en los titulares en los últimos años: Kidder, Peabody & Company perdió $ 350 millones cuando un comerciante supuestamente obtuvo ganancias ficticias; Sears, Roebuck and Company tomó $60 millones contra ganancias después de admitir que recomendó reparaciones innecesarias a clientes en su negocio de servicio de automóviles; A Standard Chartered Bank se le prohibió cotizar en el mercado de valores de Hong Kong después de estar implicado en un esquema de apoyo de acciones inapropiado. La lista continua. En cada caso, los empleados violaron los mecanismos de control existentes y pusieron en peligro la franquicia del negocio. El costo para las empresas, en reputaciones dañadas, multas, pérdidas comerciales, oportunidades perdidas y desvío de la atención de la gerencia para hacer frente a las crisis, fue enorme.

¿Cómo protegen los altos directivos a sus empresas de las fallas de control cuando se alienta a los empleados empoderados a redefinir cómo hacen su trabajo? ¿Cómo se aseguran los gerentes de que los subordinados con un don emprendedor no pongan en riesgo el bienestar del negocio? Una solución es volver a los fundamentos del control desarrollados en las décadas de 1950 y 1960 para las burocracias mecánicas. En esa época, los gerentes ejercían el control diciéndoles a las personas cómo hacer su trabajo y controlándolas con vigilancia constante para evitar sorpresas. Aunque este enfoque suena anacrónico para las empresas modernas, sigue siendo efectivo cuando la estandarización es crítica para la eficiencia y el rendimiento, como en una línea de montaje; cuando el riesgo de robo de activos valiosos es alto, como en un casino;

Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones que operan en mercados dinámicos y altamente competitivos, los gerentes no pueden dedicar todo su tiempo y esfuerzo a asegurarse de que todos estén haciendo lo que se espera. Tampoco es realista pensar que los gerentes pueden lograr el control simplemente contratando buenas personas, alineando incentivos y esperando lo mejor. En cambio, los gerentes de hoy deben alentar a los empleados a iniciar mejoras en los procesos y nuevas formas de responder a las necesidades de los clientes, pero de manera controlada.

Afortunadamente, las herramientas para reconciliar el conflicto entre creatividad y control están a la mano. La mayoría de los gerentes tienden a definir el control de manera restringida, como medir el progreso contra los planes para garantizar el logro predecible de las metas. Sin embargo, tales sistemas de control de diagnóstico son solo un ingrediente del control. Otras tres palancas son igualmente importantes en el entorno empresarial actual: sistemas de creencias, sistemas de límites y sistemas de control interactivo.

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Renovar la estrategia con las cuatro palancas de control

Cada una de las cuatro palancas de control tiene un propósito distinto para los gerentes que intentan aprovechar la creatividad de los empleados. Los sistemas de control de diagnóstico permiten a los gerentes garantizar que los objetivos importantes se alcancen de manera eficiente y efectiva. Los sistemas de creencias empoderan a las personas y las alientan a buscar nuevas oportunidades. Comunican valores fundamentales e inspiran a todos los participantes a comprometerse con el propósito de la organización. Los sistemas de límites establecen las reglas del juego e identifican acciones y trampas que los empleados deben evitar. Los sistemas de control interactivos permiten a los gerentes de alto nivel concentrarse en las incertidumbres estratégicas, conocer las amenazas y oportunidades a medida que cambian las condiciones competitivas y responder de manera proactiva.

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Aproveche la creatividad de los empleados con las cuatro palancas de control

Sistemas de control de diagnóstico

Los sistemas de control de diagnóstico funcionan como los diales en el panel de control de la cabina de un avión, lo que permite al piloto buscar signos de funcionamiento anormal y mantener las variables críticas de rendimiento dentro de los límites preestablecidos. La mayoría de las empresas han llegado a depender de los sistemas de control de diagnóstico para ayudar a los gerentes a realizar un seguimiento del progreso de las personas, los departamentos o las instalaciones de producción hacia objetivos estratégicamente importantes. Los gerentes usan estos sistemas para monitorear las metas y la rentabilidad, y para medir el progreso hacia objetivos como el crecimiento de los ingresos y la participación de mercado. Periódicamente, los gerentes miden los resultados y los comparan con estándares de desempeño preestablecidos. La retroalimentación permite a la gerencia ajustar y afinar las entradas y los procesos para que las salidas futuras coincidan más estrechamente con los objetivos.

Pero los sistemas de control de diagnóstico no son adecuados para asegurar un control efectivo. De hecho, crean presiones que pueden conducir a fallas en el control, incluso a crisis. Ya sea que los gerentes se den cuenta o no, existen peligros incorporados cuando los empleados empoderados son responsables de los objetivos de desempeño, especialmente de los difíciles, y luego se los deja a su suerte para alcanzarlos. Por ejemplo, Nordstrom, el minorista de moda de lujo conocido por su extraordinario servicio al cliente, se vio envuelto recientemente en una serie de demandas e informes de investigación relacionados con su sistema de medición del rendimiento de ventas por hora. Utilizado para rastrear el desempeño de sus vendedores emprendedores, el sistema fue diseñado para respaldar la orientación de servicio por la que Nordstrom es famoso. Pero sin controles de contrapeso, el sistema creó el potencial tanto para un servicio al cliente ejemplar como para el abuso. Algunos empleados afirmaron que los supervisores de primera línea los estaban presionando para que reportaran menos horas en el trabajo en un intento de aumentar las ventas por hora. Resolver esos reclamos le costó a Nordstrom más de$ 15 millones.

Recientemente realicé un estudio de diez directores ejecutivos recién nombrados para comprender mejor cómo usaban los sistemas de medición y control para implementar sus agendas. Dentro de los primeros meses de asumir el cargo, muchos de los nuevos directores ejecutivos establecieron exigentes objetivos de desempeño para los gerentes de división y aumentaron las recompensas y castigos asociados con el éxito y el fracaso en el logro de esos objetivos. En respuesta a las presiones, varios gerentes de división manipularon los datos financieros mediante la creación de asientos contables falsos para mejorar su desempeño informado. Los gerentes fueron despedidos, pero no antes de que causaran daño a sus organizaciones. En un caso memorable, una empresa minorista había estado tomando decisiones de inventario y rebajas basadas en datos falsificados, una práctica que resultó en pérdidas significativas. Estos no son incidentes aislados. Las firmas de contabilidad Big Six han observado un aumento sustancial de errores y fraudes en los últimos cinco años a medida que las organizaciones reducen su tamaño y reducen los recursos dedicados a los controles internos. Con la eliminación de muchos puestos de mando intermedio, a menudo se han sacrificado los controles internos básicos, como la separación de funciones y la supervisión independiente.

Uno de los propósitos principales de los sistemas de medición de diagnóstico es eliminar la carga del gerente de monitoreo constante. Una vez que se establecen las metas y las personas tienen metas de desempeño en las que se basarán sus recompensas, muchos gerentes creen que pueden pasar a otras cuestiones, sabiendo que los empleados trabajarán diligentemente para alcanzar las metas acordadas. Sin embargo, el potencial de fallas en el control a medida que se eleva la barra de desempeño y se ponen en riesgo las recompensas de los empleados subraya la necesidad de que los gerentes piensen en las otras tres palancas esenciales de control.

Sistemas de creencias

Las empresas han utilizado sistemas de creencias durante años en un esfuerzo por articular los valores y la dirección que los altos directivos quieren que adopten sus empleados. Por lo general, los sistemas de creencias son concisos, cargados de valores e inspiradores. Llaman la atención de los empleados sobre los principios clave del negocio: cómo la organización crea valor ("El mejor servicio al cliente del mundo"); el nivel de desempeño por el que se esfuerza la organización (“Búsqueda de la excelencia”); y cómo se espera que las personas manejen las relaciones tanto internas como externas (“Respeto por el individuo”).

Los gerentes senior intencionalmente diseñan sistemas de creencias para que sean lo suficientemente amplios para atraer a muchos grupos diferentes dentro de una organización: vendedores, gerentes, trabajadores de producción y personal de oficina. Debido a que son amplias, las declaraciones de creencias a menudo se ridiculizan por carecer de sustancia. Pero esta crítica pasa por alto el objetivo principal de las declaraciones: inspirar y promover el compromiso con los valores fundamentales de una organización. Aún así, las declaraciones logran sus fines solo si los empleados creen, al observar las acciones de los altos directivos, que las creencias declaradas de la empresa representan valores profundamente arraigados. Si los empleados sospechan que los gerentes están siguiendo los movimientos de la última moda, se instalará el cinismo.

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