Cuadro De Mando

Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral

Entrevista con Robert S. Kaplan

En sus inicios, el cuadro de mando integral era una herramienta de medición para evaluar la actuación de una organización. Sin embargo, en la actualidad es más un sistema de gestión estratégica. ¿Puede explicar cómo se ha producido esta transición?

Cuando David Norton y yo empezamos a trabajar juntos, a comienzos de los años noventa, intentábamos resolver un problema de medición del rendimiento. Las medidas financieras no podían describir el valor creado o destruido por una organización en un período determinado, ya que gran parte del valor está en activos que no aparecen en el balance de la empresa: relaciones con los clientes, calidad, innovación, empleados y tecnología. Vimos el problema y desarrollamos el cuadro de mando integral para resolverlo, para valorar los activos intangibles de la organización.

A medida que las empresas nos pedían que las ayudáramos a desarrollar ese sistema de medición del rendimiento, el cuadro de mando integral, vimos que lo utilizaban no sólo para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, se produjo la transición de la medición de un rendimiento en el pasado a un enfoque más proactivo que cambiaba el rendimiento de la organización. Las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión, para fijar objetivos, para comunicar la estrategia a los empleados de modo que pudieran implementar nuevas ideas para contribuir a que la estrategia funcionara.

Esto siguió así durante los siguientes cinco años. En 1995, cuando escribimos nuestro tercer artículo en Harvard Business Review y nuestro primer libro, describimos el cuadro de mando integral como sistema de medición y, al mismo tiempo, también como sistema de dirección. A continuación, durante los siguientes tres o cuatro años, las organizaciones utilizaron este sistema de dirección para implementar eficazmente la estrategia. Por tanto, ahora podríamos describirlo como un sistema para crear organizaciones orientadas a la estrategia.

¿Cree que esta organización orientada a la estrategia cambiará de rumbo en el futuro o seguirá así?

Es una buena pregunta. Hasta ahora, este marco ha sido lo bastante robusto y se ha adaptado bien a ese nuevo uso. Por tanto, no prevemos que se produzcan grandes desviaciones. Sin embargo, sí vemos un mayor detalle en los procesos. Hoy he hablado de conectar programas de mejora operativa a la estrategia y esto no aparecía en nuestro segundo libro, ni es un nuevo proceso; simplemente consiste en perfeccionar el proceso existente.

En la actualidad, estamos trabajando en la noción de "mapas estratégicos". Llegamos a la conclusión de que los mapas estratégicos son una idea tan importante como el cuadro de mando integral, que evoluciona a medida que avanzamos. Por tanto, en estos momentos estamos dedicando más atención al concepto de los mapas estratégicos para describir y visualizar la estrategia y a determinar cómo son los mapas estratégicos de diferentes tipos de estrategia. Ahora mismo estoy trabajando en esto.

En su libro hablaba sobre la organización basada en la estrategia. Ahora bien, suponiendo que se ha interiorizado esta estrategia, ¿cómo debería reaccionar la organización ante un cambio radical del mercado?

Creo que es necesario mantener reuniones periódicamente, quizá trimestralmente. No obstante, ante grandes cambios, como los provocados por los acontecimientos del 11 de septiembre, que bloquearon las economías durante un tiempo, o como las innovaciones tecnológicas radicales, es necesario convocar una reunión de inmediato, revisar los supuestos subyacentes a la estrategia vigente, ver si estos supuestos siguen siendo válidos dada la gran ruptura que se ha producido y decidir si algunos de ellos deben cambiar.

Las organizaciones deben pensar en las implicaciones que ese cambio radical tiene en su estrategia y, en consecuencia, rehacer partes de su cuadro de mando integral para reflejarlo. Suena a más trabajo –y lo es–, pero el beneficio no es sólo ver que nuestros directivos deben comprender el cambio en la estrategia: hay cientos o miles de empleados en la organización que deben comprenderlo y necesitamos una herramienta para comunicárselo. No basta con decirles: "Tenemos una nueva estrategia". Tienen que comprenderla totalmente.

Así, el cuadro de mando integral se convierte en esa herramienta con la que la dirección comunica qué es lo que ha cambiado en la nueva estrategia. Supone más trabajo, pero el beneficio es la posibilidad de cambiar la estrategia más rápidamente que lo que en otras circunstancias sería posible. Solemos decir que una organización es como un gran transatlántico: aunque giremos el timón, se necesita mucho tiempo para ajustar el nuevo rumbo porque lleva mucha inercia en una dirección; sin embargo, el cuadro de mando integral otorga mucha más fuerza al timón porque comunicamos el cambio y éste puede producirse con mucha más rapidez.

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¿Cree que las empresas están preparadas para asumir los requisitos de comunicación que exige el cuadro de mando integral?

Bien, quizá deba producirse algún cambio cultural. En Estados Unidos, la mayoría de las empresas no tiene grandes barreras para comunicar la estrategia, sino que busca el modo de que sus empleados entren en contacto con ella. Puede que la organización española sea más tradicional y jerárquica, incluso totalitaria, por lo que probablemente sea necesario un mayor cambio cultural en las empresas que se encuentran en países de habla hispana para que se comuniquen más con sus empleados. Esperemos que vean los beneficios de que los empleados se sientan más conectados con la organización y, más que hacer simplemente el trabajo que se les encomienda, planteen sugerencias sobre nuevas maneras de hacer las cosas. Eso ayudará a la empresa.

También ha hablado de las cuatro perspectivas de su sistema. Seguramente habrá otras, aunque no tan significativas. De las cuatro que destaca, ¿cuál cree que plantea más dificultades de implementación?

Deje que le responda de dos maneras. Por un lado, una de las más importantes, en la que más necesitamos pensar, probablemente sea la perspectiva del cliente y su conexión con la perspectiva del proceso interno. Debemos conectar

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