DECISIONES OPERACIONALES
Enviado por isabelcarmina • 9 de Septiembre de 2014 • 1.262 Palabras (6 Páginas) • 453 Visitas
DECISIONES OPERACIONALES
¿Cuánto hay que producir y cuándo, de modo de cumplir con la demanda de los clientes y obtener rentabilidad? Esta pregunta básica se presenta en casi cualquier empresa en cualquier parte del mundo, pero su respuesta no es fácil.
Para comenzar, no es posible producir en forma “instantánea”, y hay que tomar decisiones anticipando la ocurrencia de ciertos eventos, por ejemplo, la demanda por un cierto producto.
Este proceso de toma de decisiones “mirando hacia el futuro” se ve hoy en un esquema jerárquico sobre diferentes horizontes de tiempo (ver Figura 1).
ALGUNAS ESTRATÉGICAS
La jerarquía de decisiones en gestión de operaciones.
En primer lugar, las empresas toman decisiones a un nivel estratégico, que corresponden al largo plazo. Estas son las grandes decisiones relativas a las fábricas y su tamaño, bodegas, expansiones, etc., e involucran grandes inversiones. Miramos varios años hacia el futuro y existe una gran incertidumbre sobre lo que ocurrirá.
Una vez definidas las decisiones estratégicas es necesario ver cuánto y cuándo producir, pero en ciclos algo más cortos (anuales, por ejemplo). Hay que considerar costos de producción, capacidad de la fábrica, la demanda futura, etc.
Un ejemplo: los helados tienen una alta demanda en verano, pero si la capacidad productiva de la fábrica no es suficiente tenemos opciones: contratar más personal, fabricar en los meses previos y congelar, o incluso dejar demanda insatisfecha.
Todas estas opciones tienen costos asociados. Encontrar la mejor es lo que se conoce como realizar “Planificación de la producción”. Esta planificación suele cubrir horizontes de varios meses, para lo cual es necesario contar con un buen pronóstico o estimación de la demanda futura.
La planificación de producción define también los recursos productivos a presupuestar en el horizonte de mediano plazo, como por ejemplo, personal, energía y otros.
Una vez tomadas las decisiones de planificación es necesario ver el problema en horizontes más cortos, digamos algunas semanas.
En un producto compuesto de distintas partes y piezas, esto implica tomar decisiones sobre cuánto y cuándo fabricarlas.
Por ejemplo, una bicicleta tiene dos ruedas, y cada rueda un neumático. Si quiero fabricar 50 bicicletas, se necesitan 100 ruedas y 100 neumáticos. Si fabricar las ruedas toma una semana, y recibir los neumáticos de un proveedor externo otra semana adicional, podemos programar en el tiempo cuándo colocar las órdenes de fabricación: las ruedas una semana antes y los neumáticos dos semanas antes.
Este cálculo, no muy complejo, pero que requiere el manejo de gran cantidad de información, se conoce como MRP (Material Requeriment Planning), concepto desarrollado en los años 60 en los Estados Unidos en la forma de software para las decisiones productivas, y que se difundió por todo el mundo.
La evolución del concepto se conoció como MRPII o Manufacturing Resources Planning, y considera capacidad y otros recursos productivos.
DÍA A DÍA
Definidas ya las metas de producción en términos de las distintas partes y subensamblajes, el problema llega al verdadero corto plazo, el día a día, en que es necesario asignar trabajo a cada recurso productivo individual y definir la carga de trabajo a nivel de horas, en forma casi dinámica.
Esto corresponde al problema de “Programación y control de producción”. Se hace muy importante en este nivel poder manejar correctamente las variabilidades e incertidumbres de los procesos y sus efectos, así como otras complejidades derivadas, por ejemplo, de la gran cantidad de trabajos simultáneos en la fábrica.
No retroalimentar puede generar inconsistencias.
Una de las características que posee este esquema jerárquico de toma de decisiones es que a largo y mediano plazo la información y las características del sistema productivo se visualizan en forma agregada. Esto tiene sentido, ya que no es posible conocer en detalle el futuro lejano.
En el corto plazo el sistema se ve en más detalle, pero las opciones están ya restringidas por las decisiones tomadas a mediano plazo, por ejemplo, el personal asignado.
Para disminuir potenciales inconsistencias, a medida que el tiempo va
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