DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

La gestión directiva en las organizaciones ha soportado una alteración muy significativa en los últimos periodos. Típicamente se proyectaba que la tarea de un buen directivo se concentraba en diligenciar las demandas materiales de las organizaciones a término de conseguir las metas previstas. Sin embargo, hoy en día un buen directivo no puede desatender la gestión de otras demandas tales como la duración, el testimonio y los individuos, porque de ello penderá la victoria organizacional.

El tiempo ha pasado a transformarse en una riqueza exigua, por lo que el directivo ha de determinar y acotar las labores en cargo de las preferencias que constituya. Ya no se considera de producir más elementos, sino de realizar las adecuadas.

A la vez que se dispone de escasez de oportunidad, la abundancia de información que se opera es cada vez más considerable, dada la coetánea simplicidad y celeridad en el aproximamiento a la misma. Y en esta correspondencia de superávit de información y carencia de tiempo, se muestra el requisito de distribuir la información a fin de efectuar una sobresaliente selección, aligerando la toma de decisiones.

Por otra parte, ya han mudado a la postergación los períodos en los que el directivo se ceñía a proyectar, presidir, estructurar y armonizar tareas y personas. Hoy en día, el administrador de un equipo actúa como consejero de sus colaboradores, como persona que propulsa el desenvolvimiento, inspeccionar el desempeño, alienta, forma etc.

Anteriormente los equipos se regían por el poder coercitivo que iba afiliado con el escalafón del espacio directivo. Hoy en día su función no consiste en ordenar a personas y manifestar exclusivamente qué es lo que tiene que crear cada una de ellas, su compromiso actual es el de desenvolver la energía de cada uno para conseguir un desempeño excelente y cooperar a la obtención de las metas de la organización.

Es pues, hoy en día indispensable desenvolver entendimientos y competencias imprescindibles que autoricen el desempeño del equipo, como coalición de las organizaciones.

Y si estos son las primordiales apelaciones que tiene que diligenciar el directivo, no es menos importante preponderar las aptitudes que tiene que desenvolver para transformarse en un líder activo en la gestión.

El trazo del directivo está mezclado por dos espacios de competencias: Técnicas e interpersonales:

Las competencias técnicas, esenciales para el desenvolvimiento del trabajo, no instituyen por si solas el trazo del directivo. Si bien es cierto que cada vez se hace más arbitrio la obligación de ir renovando dichas competencias e incrementando los saberes técnicos, la gestión de las personas requiere del desenvolvimiento de las competencias interpersonales que avalen la precisa marcha de los equipos de trabajo.

ETAPA I: PREPARACIÓN:

Para la realización del proceso de gestión del desempeño laboral es necesario, casi ineludiblemente, comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creación de las condiciones para su ejecución y sobre todo, el establecimiento de los compromisos de la dirección de la organización en que se aplicará en cuanto a su disposición al cambio, dado que significa una modificación en las formas de proceder. Por otra parte, resulta necesario valorar el estadio de desarrollo de las premisas que deben cumplirse a fin de garantizar que el procedimiento resulte viable en la entidad. En este sentido, tomando en cuenta las premisas establecidas en la norma cubana 3002:2007, los criterios que recoge la literatura especializada y otras fuentes consultadas con respecto a las tendencias en los sistemas de gestión, así como los resultados obtenidos en el marco de esta investigación, se definen como premisas a valorar las siguientes:

• Compromiso de la dirección con el proceso.

• Definición de la estrategia organizacional y su derivación hasta el nivel de cargos.

• Sistema de dirección organizacional con tendencia a la participación.

• Clima laboral con tendencia positiva.

• Orientación hacia la mejora.

• Tendencia a dar prioridad al capital humano en el sistema de gestión organizacional.

• Definición de un sistema de gestión integrado de recursos humanos.

• Competencia del personal que se desempeña directamente en el sistema de gestión.

A los efectos de evaluar el estadio de las premisas se recomienda la herramienta diseñada por Melo Crespo (2008) complementada por estudios de clima laboral, y del grado de participación en las decisiones, en actividades tales como la planificación estratégica y económica, entre otras, de igual forma es conveniente en el marco de estas entrevistas esencialmente en el caso de los directivos investigar si mantienen una actitud abierta a reconsiderar decisiones y realizar modificaciones que implican mejoría a los procesos, en cuanto a la prioridad puede resultar útil el análisis de actas de consejos de dirección para determinar en qué medida se analizan y toman decisiones con respecto a potenciar el capital humano, así como los niveles de presupuesto asignados con respecto al total de la organización objeto de análisis. Una vez realizada la evaluación de las premisas, los resultados pueden conducir a: No aplicar el procedimiento; Desarrollar acciones para cumplimentar las premisas y posteriormente aplicar el procedimiento.

ETAPA II. ANALISIS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.

Una vez tomada la decisión de aplicar el procedimiento ya sea de forma inmediata o después de haber realizado acciones que permitan el cumplimiento de las premisas, corresponde realizar el análisis de la estrategia y en especial de los objetivos a los diferentes niveles de la organización, el número de niveles está determinado por las características del objeto de estudio, siempre se requiere realizarlo hasta el nivel de cargo. Posteriormente, y con la finalidad de contribuir a la definición de las actitudes requeridas para el logro de la visión organizacional se procede al análisis de los valores en específico de la actitud que demandan.

ETAPA III. DETERMINACIÓN DE FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL.

La tercera etapa tiene la finalidad de determinar los factores fomentadores, considerados estos como los que influyen positivamente en el desempeño del directivo, en el momento del análisis o que se aprecie una tendencia a manifestarse como tales y los factores limitantes como aquellos que afectan la obtención de resultados. Ambos factores se expresan a través de la evaluación del cumplimiento de los objetivos de la organización objeto de la intervención y especialmente de los objetivos individuales, considerados estos últimos como expresión del desempeño laboral. Posteriormente se procede a la agrupación de los factores, para lo cual se toma como base el criterio de Sánchez Augier (2008) y Alles (2003) en cuanto a clasificar los factores del desempeño laboral en inhibidores o potenciadores atendiendo a los relacionados con el saber, el querer y el tener, complementado éste con el análisis de la naturaleza del factor y los métodos de influencia definidos por Gárciga Marrero (1986), sobre ésta base, se definen a los efectos del presente procedimiento como criterio de clasificación de los factores a los siguientes grupos: para las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes, entendido los conocimientos como lo que debe conocer) la orientación al trabajo (administrativos, económicos y socio psicológicos) y los medios para el trabajo (insumos, equipamiento y estructurales) . Clasificándose los factores potenciadores o limitantes del desempeño en correspondencia.

ETAPA IV. IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS.

Esta etapa tiene como objetivo el desarrollo de los instrumentos metodológicos para la implementación de las acciones, las cuales están definidas en la presente investigación en función de los grupos de factores, lo que no niega la flexibilidad en su definición, tomando en cuenta las condiciones específicas de cada situación, las mismas se sintetizan en: Potenciar el mejoramiento de las competencias laborales que demanda el logro de los objetivos, incrementar la orientación al trabajo del personal que labora en función del logro de los objetivos, incentivar un nivel de aprovisionamiento de los recursos materiales y estructurales necesarios para el logro de los objetivos.

Para la implementación de la acción dirigida a: Potenciar el mejoramiento de las competencias laborales, se determinación de las competencias que son necesarias para lograr un nivel de desempeño superior, se recomienda utilizar las técnicas de entrevistas a especialistas y/o expertos y las dinámicas grupales.

El análisis de las competencias organizacionales se realiza con el objetivo de precisar las demandas que para mantenerse y/o elevarse que estas imponen a los miembros de la organización, en especial a los directivos. Mientras que el análisis de la estrategia tiene la finalidad de precisar que competencias se requieren para satisfacer las demandas expresadas en los indicadores.

Posteriormente, se analizan los problemas identificados en la tercera etapa, que afectan el cumplimiento de los objetivos, y que constituyen los factores limitantes o fomentadores del desempeño laboral, así como las posibles soluciones a los problemas, este análisis tiene el objetivo de determinar que conocimientos, habilidades o comportamientos de los miembros de la organización se requieren para poder instrumentar las soluciones a los problemas detectados.

En lo que al perfil de cargos se refiere, este resulta útil a los efectos de utilizar el método del análisis funcional, es decir a partir de las actividades definidas para cada cargo, empleando entre otras técnicas, la entrevista, el análisis de documentos, la dinámica grupal y la consulta a expertos se identifican las competencias. Finalmente se determinan las competencias que deben tener los integrantes de la organización, para desempeñarse en los cargos, integrando la información obtenida del análisis de cada uno de los aspectos anteriores listándolas y procediendo a un proceso de reducción de listado, posteriormente se utiliza el criterio de los expertos a fin de determinar el consenso (C = 1 – Vn/Vt X 100%), con un criterio convencional de que C tiene que ser mayor o igual al 70% , sobre las competencias requeridas para el cargo.

Una vez establecidos los objetivos se determinan los contenidos correspondientes a cada objetivo, así como se valoran los vías, alternativas o estrategias más adecuadas para desarrollarlos, un aspecto importante en la concreción del plan de formación lo constituye la estimación del tiempo necesario el cual debe estar relacionado con el horizonte temporal con que impacta la necesidad, con los objetivos específicos y las competencias deseadas.

Finalmente, se procede a la confección definitiva del plan de formación y su estructuración y aprobación, el cual se presenta para su aprobación inicialmente por los implicados y posteriormente en reunión de la organización , de forma individual o formando parte del plan de formación general.

En cuanto a la acción dirigida a Incrementar la orientación al trabajo del personal, se definen pasos que permiten guiar a la dirección de la organización en la realización de un proceso de intervención.

El análisis de los objetivos, tiene el fin de determinar las principales metas, así como las demandas que imponen a la organización objeto de estudio, en particular las aspiraciones contenidas en la visión y que exigen determinado nivel de orientación, esta información se obtiene de la primera etapa del procedimiento. Posteriormente, se hace necesario la valoración de los problemas que condicionan el desempeño laboral y que su mejoramiento constituye la base de las acciones que se desarrollan en la presente etapa, en este caso el análisis debe centrarse en aquellos que se asocian con la orientación hacia el trabajo, resultando conveniente una vez identificados mediante las técnicas de dinámica de grupos o expertos proceder a su clasificación para lo cual se recomienda utilizar como base las formas de influencia en las personas para impulsarlas al trabajo pudiendo considerarse las siguientes: administrativas, económicas y socio sicológicas, las primeras asociadas a la utilización de métodos de naturaleza represiva y un estilo de ordeno y mando, los segundos centrados en sistemas de estimulación material por los resultados del trabajo y la tercera sustentada en la implicación del personal en los procesos de trabajo mediante la participación.

Una vez, obtenida la información se recomienda aplicar el método de triangulación, y sobre la base de la misma formular las soluciones con la participación de los implicados y la dirección, dirigida a gestionar la solución de los problemas. Finalmente, se procede a la implementación y aplicación de las acciones.

La acción de “Mantener un nivel de aprovisionamiento de los recursos materiales y estructurales necesarios para el logro de los objetivos, requiere para su implementación desarrollar un conjunto de acciones.

El análisis de los objetivos, como en los procedimientos anteriores tiene el fin de precisar las principales metas organizacionales, así como las demandas que imponen al objeto de estudio y que exigen cierta disponibilidad de medios y otros recursos para poder dar respuesta, esta información se obtiene de la segunda etapa del procedimiento. Posteriormente, se valoran los problemas que condicionan el desempeño laboral y que su mejoramiento constituye la base de las acciones que se desarrollan en la presente etapa, en este caso el estudio debe centrarse en aquellos que se relacionan con el tener para desempeñarse. El análisis de los problemas tiene el objetivo de definir que recursos son necesarios, la cantidad en correspondencia con el volumen de actividad y las normas de consumo si procede. Particular importancia, tiene en este paso la clasificación de los referidos recursos atendiendo a: aquellos que por su naturaleza constituyen insumos materiales para los procesos de trabajo, los que están relacionados con los medios de trabajo para ejecutar los procesos y un tercer grupo de problemas que están relacionados con la estructuración de la organización. Una vez agrupados los problemas se procede a la búsqueda de alternativas para gestionar su solución, la selección, implementación y aplicación de las mismas.

ETAPA V IMPLANTACIÓN

La gestión del desempeño, es un proceso de mejoramiento continuo, en el cual pueden destacarse dos momentos importantes; el primero, la formulación y el segundo, la implantación.

Una vez concluido el proyecto de sistema de gestión del desempeño resulta conveniente su comunicación a todos los implicados internos y externos al grupo, sobre todo la unidad organizativa a que pertenece.

Por último, es necesario realizar la prueba que consiste en la aplicación, en condiciones reales, de la nueva forma de proceder, a fin de comprobar el nivel de funcionamiento, a partir de su evaluación.

ETAPA VI EVALUACIÓN.

Esta fase tiene el objetivo de realizar el control de la gestión del desempeño, para ello, se hace un análisis de los resultados obtenidos a partir de la implementación de las etapas anteriores, en especial los resultados asociados al directivo. Dado que el mismo participó y por tanto conoce los objetivos a lograr, las actividades a desarrollar, las competencias que debe poseer, la situación del resto de los factores que limitan su desempeño y la gestión realizada es factible no sólo la evaluación sino también la auto evaluación sistemática por éste. En síntesis, la evaluación contempla: Impacto en la organización, nivel de cumplimiento de los objetivos individuales, impacto en los factores inhibidores del desempeño, índice de disminución de la brecha en las competencias, tendencia del clima y la satisfacción laboral, índice de mejoramiento del desempeño.

Las 3 acciones claves de comunicación para la calidad

1. Comunicación como soporte a la cultura de calidad

2. Los modelos de calidad pretenden cambiar el modelo de gestión de la era industrial en donde la información típicamente descendente desecha la atención de los requerimientos del cliente y antepone la especialización del trabajo que platean los modelos weberianos a la coordinación requerida entre las áreas.

3. El conocido modelo Weberiano que fraccionó los proceso para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.

4. Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos.

La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso.

La comunicación es el pilar de la operación de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la información insumo de información y nuevas ideas que hagan de la secretaría de hacienda un ente modelo en la satisfacción de sus usuarios.

El pasó del modelo taylorista tradicional al modelo de calidad requiere varios cambios fundamentales en las creencias y la cultura de la organización:

1. Arraigar la cultura de la necesidad de adaptarse a las expectativas del cliente.

2. Dar prioridad a la información para el mejoramiento.

3. El conocimiento debe implantarse frente al castigo.

4. Los colaboradores pueden hacer propuestas de mejoramiento.

El departamento de comunicaciones debe apoyar el desarrollo y arraigo de la nueva cultura ya sea a través de campañas mediáticas para hacer de la calidad una cultura en la organización, filosofía de la calidad.

Para el desarrollo de la nueva cultura la organización debe contar con un esquema de comunicaciones que permita el reforzamiento de los valores a través de medios internos y a través de campañas que muestren el beneficio de trabajar bajo sistemas de calidad.

Estos medios y campañas deben ser visibles en los lugares de mayor impacto interno de la organización, deben ser periódicos y deben facilitar la comprensión general de los colaboradores de la organización.

En este sentido la comunicación de una organización comprometida con la calidad deberá velar por:

• Hacer que la información del usuario ascienda en las estructuras administrativas para lograr un equilibrio entre las obligaciones del ciudadano y los requerimientos de éste para cumplirlos.

• Lograr que la información llegue a todas y cada una de las direcciones generando mejores procesos de servicio.

• Generar interacciones innovadoras entre las direcciones para ajustar procesos y evitar tanto procesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre las direcciones.

• Procurar que el direccionamiento desde el despacho del secretario llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organización generando dinámicas de gestión apropiadas a los requerimientos públicos.

No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante los procesos de evaluación los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las políticas de calidad o su efecto sobre los procesos.

Los trabajadores desconocen los objetivos estratégicos, la misión, visión o políticas de la organización.

2. La comunicación como soporte estructural a los procesos de calidad.

Brindar herramientas y estructuras de comunicación para fortalecer los procesos de mejoramiento continuo.

Grupos primarios

Bitácoras de mejoramiento, etc.

Principios fundamentales:

1. Obtención de información sobre la satisfacción de los consumidores.

2. Hacer que la información del usuario fluya al interior de la organización para que ésta se adapte a través del mejoramiento continuo.

3. Comunicación para la optimización de la gestión.

COMUNICACIÓN DIALOGANTE ENTRE EL NIVEL DIRECTIVO Y LOS COLABORADORES.

Este es un elemento fundamental de gestión dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento estratégico y el soporte de la cultura de calidad.

A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologías como:

Política de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organización pueda dialogar con los directivos de la organización y realizar propuestas o sugerencias.

Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se reúna con los operarios.

Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente clientes en los puntos de atención.

No conformidades: Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quién es el mayor directivo de la organización o desconocen cómo está compuesto el STAFF directivo).

El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la compañía.

Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la compañía y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicación práctica de sus decisiones.

COMUNICACIÓN ENTRE LAS ÁREAS

El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, también requiere de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.

Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.

Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.

Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.).

Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

3.1 DEFINICIONES DE AUTOESTIMA, PLAN DE VIDA Y CARRERA

Para todo profesionista que actualmente se está formando bajo el esquema de competencias, comprender la importancia de desarrollar su autoestima, al igual que diseñar un plan de vida y de carrera, son asuntos primordiales para su progreso laboral, por lo que a continuación se analizan dichos conceptos:

La autoestima es confianza en uno mismo; es un justificable sentido de valor o importancia hacia uno. Consiste en un frecuente y justificado sentimiento de estar satisfecho con uno mismo o con una situación o logro, también significa fe en el propio ser y las habilidades con las que uno cuenta. La alta autoestima significa seguridad en lo que uno es, capacidad de crear intimidad en las relaciones, mostrar los sentimientos, reconocer los logros, habilidad de perdonar y perdonarse, la bienvenida al cambio y saber que uno es valioso.

Un proyecto de vida es la dirección que una persona marca para su propia existencia. Significa planear las acciones con el objetivo de cumplir deseos y metas.

Un plan de vida implica reflexionar, definir y poner por escrito las metas personales en una visión de por lo menos, cinco años, en cuatro áreas: espiritual, laboral, familiar y de salud. Con este propósito, es necesario cumplir dos etapas esenciales: la primera supone inventar y construir el futuro en la imaginación, y la segunda, hacer tales propósitos realidad, mediante metas específicas y un plan de acción.

Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo, dentro de una organización. Por tradición, las empresas elaboran un plan de carrera para preparar a la persona a efecto de que ocupe puestos gradualmente más altos, dentro de la jerarquía de la organización.

Un plan de carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes; se fundamenta en la colaboración en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionar la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias que proyecten al personal a puestos con exigencias mayores.

En términos simples y sencillos, la autoestima significa que la persona se quiere y se valora tal como es, con todos sus defectos y cualidades; en términos de orgullo satisfacción y confianza. El plan de vida es el establecimiento de la forma en que una persona quiere cumplir sus metas y anhelos, abarcando los aspectos básicos de su vida, y por último; el plan de carrera es la secuencia de puestos, desarrollada por la empresa para sus empleados, con el objetivo de que éstos tengan desarrollo promocional dentro de la misma.

3.2 LA IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA Y LA RELACIÓN CON LAS METAS Y OBJETIVOS PROFESIONALES DE UN DIRECTIVO

La autoestima es muy importante a lo largo de la vida de toda persona, quien tiene una alta autoestima, cree en lo que hace, está seguro de llegar a lograr sus propias metas, de tener el trabajo y la familia de sus sueños y eso lo tiene motivado día con día. En cambio, si la autoestima es baja, afecta la salud, ocasionando desórdenes psicológicos; la persona no enfrenta las adversidades y su propio valor disminuye, todos los aspectos negativos tienen mayor influencia que lo positivo. En general, la persona se queja constantemente de todo lo que sucede a su alrededor. Dicha actitud se ve reflejada en sus metas y objetivos profesionales.

En toda organización donde existen planes de carrera para su personal, los ejecutivos ascienden en cada nivel jerárquico sumando sus habilidades. Éstas pueden dejar de ser más técnicas y transformarse en más gerenciales; pero el proceso implica que se descubran las necesidades que tiene el personal: puede ser que se necesite mejorar su nivel para relacionarse con los demás o que se requiera de un mentor para seguir la preparación hacia niveles superiores. La existencia de estos planes no es lo que define la permanencia de un empleado, pero se considera un elemento que puede tomar en cuenta al comparar otras ofertas, en caso de haberlas.

Tampoco garantiza que ese ejecutivo ayude a lograr los objetivos de las organizaciones. En ese aspecto, precisamente, entra en juego la autoestima: para asegurar la continuidad gerencial y el desarrollo personal.

Cada día son más las organizaciones que llevan a cabo planeamientos de carrera orientados al individuo desde dos puntos de vista: el primero, si el gerente es afectado al haber cambios organizacionales y el segundo; cuando es la misma persona la que desea analizar su propia carrera, lo que obliga a centrarse en las habilidades e intereses personales, en ambos casos, la compañía se preocupa por mantener motivada a la persona y por, lo tanto, con una alta autoestima para lograr las cosas.

3.3 CARACTERÍSTICAS DEL DIRECTIVO CON BUENA AUTOESTIMA

Un directivo que tenga una alta autoestima logra casi todo lo que se propone en su vida: formar una familia, tener una economía sana, desarrollarse en su ámbito laboral, tener el apego de seguir aprendiendo constantemente y manejar también su tiempo familiar y laboral de manera excelente. ¿Qué resultados obtiene la empresa? Eficiencia laboral, cumplimiento de objetivos organizacionales, mayor productividad y mejores utilidades.

Los directivos con alta autoestima, logran los siguientes objetivos:

• Ascensos en la compañía para la cual trabajan.

• Eficiencia en su desempeño.

• Habilidades para motivar y trabajar en grupo.

• Mejoraría constante en la comunicación y la relación con las demás personas.

• Admiración de las personas que trabajan en la misma empresa Beneficios económicos para la compañía.

• Mayor solidaridad, colaboración y compromiso de los empleados.

• Para estos directores, cualquier problema es un mínimo obstáculo que pueden afrontar. Los gerentes con baja autoestima transforman un problema insignificante en uno muy grande.

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En resumen, y tomando en cuenta lo explicado en los párrafos anteriores, se puede afirmar que las características de los directivos con autoestima positiva son:

1. Eficacia.

2. Creatividad.

3. Automotivación.

4. Gusto por el servicio.

5. Claridad en las metas personales.

6. Actitud para afrontar los problemas.

7. Persistencia por lograr los sueños.

Todas son cualidades propias de aquellas personas con una sana autoestima y que garantiza el éxito del negocio.

3.4 EL PLAN DE VIDA Y LA IMPORTANCIA EN LA PROFESIÓN

Cada año egresan de instituciones superiores miles de jóvenes con diversidad de profesiones: médicos, abogados, administradores, economistas, especialistas en comercio, gastronomía, ingenieros, entre muchas otras. Todos con el buen ánimo de cumplir sus expectativas de vida.

Para muchas personas no es sorpresa que al momento de titularse no tengan definidos sus objetivos a futuro; por ello, ha cobrado más fuerza el diseño de medidas para que estos profesionales diseñen su propio plan de vida.

Existen empresas que se preocupan por estos jóvenes; tal es el caso de Grupo Alfa de Monterrey, que implantó el programa Delta, el cual consiste en captar a jóvenes de alto potencial a punto de terminar su carrera y rotarlos cada seis meses, por dos años, en las empresas del grupo, para que conozcan cómo funcionan, cuando menos cuatro de ellas, el objetivo es formar gente acorde con los valores de la empresa y que pueda, en un futuro 10 o 15 años estar entre los directivos. De este modo, Grupo Alfa impulsa el desarrollo de carrera de los jóvenes seleccionados desde que están en la universidad y les da oportunidad de adquirir experiencia, aún antes de terminar sus estudios.

¿Pero, qué pasa con los que no son elegidos, por este tipo de compañías? Tienen que aprender a diseñar un proyecto de vida que contenga sus objetivos, su visión a futuro, un plan de acción y un seguimiento del mismo plan, el cual debe abarcar cuatro ámbitos: espiritual, laboral, familiar y de salud. De ahí la importancia de que en toda profesión se lleve cabo este ejercicio, para tener mejor definidos los objetivos, metas y sueños que se desean.

3.5 EL PLAN DE VIDA DE UN DIRECTIVO

Un plan de vida enlista los objetivos que, en este caso, quiere lograr un director durante su vida y constituye un camino que debe seguir hasta alcanzar los fines, los cuales pueden ser de desarrollo personal, laboral, monetario y humanístico. Los directivos piensan en dónde les gustaría estar dentro de cinco o 10 años y a partir de esa premisa, comienzan a planear y definen, también, paso a paso la trayectoria. El proceso implica analizar cada cierto tiempo en qué etapa de su plan se encuentran, ya que si notan cualquier desviación, pueden rectificar o emprender acciones que les permitan acercarse a su meta. El plan de vida debe contener, los siguientes apartados:

a) Objetivos de vida. Para plantearlos es necesario plasmar, en una lista, los fines personales, profesionales, familiares, económicos y espirituales que se desee lograr, es decir; registrar todas las cosas que se quieran obtener al final de la vida.

b) Visión. En este caso, el futuro o el actual directivo, debe imaginarse en dónde quiere estar en cierto periodo de tiempo, de preferencia de cinco a 10 años; debe describirse el contexto los logros, abarcando las cuatro áreas que se explican en el punto anterior

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c) Plan de acción. En esta parte se escribe el verdadero compromiso que se está adquiriendo, por lo que se debe describir, paso a paso, la forma de alcanzar las metas proyectadas y, si es posible incluir fechas probables. El siguiente formato, ha funcionado bien para muchas personas.

Mi objetivo número uno es: ____________________________________________

Me comprometo a: ___________________________________________________

¿Cuál es el primer paso?______________________________________________

¿Cuándo?_________________________________________________________

Y así sucesivamente, cada uno de los pasos.

d) Seguimiento del plan de acción. Se deben verificar semanalmente o cada cierto periodo, los avances logrados para mantener la dirección planeada y evaluar los logros. Esto se debe volver un hábito con el propósito constante en el alcance de las metas.

Si el directivo o profesionista recién egresado realiza este proyecto, y es constante en su revisión de avances ganará una excelente perspectiva en el proceso de planear su vida y su trayectoria profesional. A los que ya ocupan un puesto gerencial les va a permitir mejorar su estándar de vida que mantienen hasta el momento y continuar con su carrera en ascenso. 49

3.6 PLANEACIÓN DE CARRERA DE MANDOS INTERMEDIOS Y EMPLEADOS EN GENERAL

Antes de reafirmar este tema, será necesario hacer ciertas distinciones conceptuales. La autoadministración de la carrera es el proceso mediante el cual cada persona administra su propia carrera y asume por completo la responsabilidad de actualizarse, con objetivo de mantener su posibilidad de empleo. La planificación de la carrera es el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades futuras de promociones e implanta los medios para llenarlas. Por último, el desarrollo de la carrera incluye la planificación y administración, así como los medios y los recursos para preparar a las personas.

Las estrategias actuales de los departamentos de capital humano, incluyen una planeación de carrera. Estos programas ofrecen las siguientes ventajas:

• Coordinación de estrategias corporativas con las necesidades de personal. El proceso se diseña para ayudar al empleado a planear su carrera y, al mismo tiempo, prepararlo para los futuros puestos vacantes (o los que se pretendan crear).

• Desarrollo de empleados con potencial de promoción. Estima el talento de las personas y los mantiene motivados.

• Ubicación internacional. Permite detectar a los empleados con talento para constituir una fuerza global.

• Disminución de la tasa de rotación. Generan mayor lealtad y pertenencia a la organización, por lo que los ejecutivos al sentirse tomados en cuenta, no tienen la tendencia a abandonar la empresa.

• Satisfacción de las necesidades psicológicas. Al conocer la ruta que debe seguir dentro de la empresa, los empleados y gerentes canalizan sus posibles frustraciones a soluciones más positivas.

Es habilidad de los directivos contemporáneos de desarrollar un plan de carrera para sus ejecutivos y empleados, con la finalidad de lograr su permanencia en la organización y mantenerlos, al mismo tiempo, motivados, capacitados y con una actitud leal a su personal.

El plan de carrera para empleados y gerencia media desarrollado por directivos debe realizarse a partir de:

• Un sentido económico. Cada persona involucrada debe tomar en cuenta su propia responsabilidad en el manejo eficiente de los recursos de la organización, por lo que la alta dirección debe estar recordando este aspecto tan importante.

• Los propósitos. Deben considerar los del proyecto de vida que tenga el empleado o el gerente, es decir; que deben coincidir.

• La evaluación. Sus proceso deben transmitirse con toda claridad a las partes involucradas para evitar malos entendidos.

Cuando un empleado o ejecutivo es contratado, tanto el profesional como la empresa se ponen de acuerdo para llevar a cabo dicho plan, estableciendo los siguientes compromisos:

a) La forma en que se capacitará al empleado.

b) Los compromisos del profesional y de la empresa para lograr su desarrollo.

c) El tiempo (que es muy importante para establecer fechas límites de evaluación).

d) La formación continua (ya que un plan de carrera no es rígido, al contrario, permite establecer cambios y reiniciar procesos).

e) El perfil del trabajador.

f) El potencial, incluyendo todas las habilidades con que se cuenta.

Un formato muy sencillo para un empleado sería el que incluya el nombre del empleado, escolaridad, puesto que desempeña, la antigüedad (en caso de estar trabajando para la organización), los puntos fuertes y débiles del empleado para desempeñar su trabajo, las necesidades de capacitación que se tienen, los resultados de las evaluaciones de desempeño o la programación de las mismas y los posibles nombramientos (En caso de ser promovido a puestos superiores).

Aunque la empresa no sea de grandes dimensiones, es importante considerar este tipo de proyecciones para mantener no sólo su estabilidad económica, sino también social, y fomentar un mejor futuro para empleados y gerentes, ya que con ello se logra incentivar no solo el aparato productivo si no la estancia en tiempo de trabajo de todos y cada uno de los trabajadores que al final los llamo colaboradores.

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