DEpartamento De Ventas

1. Análisis interno de la situación de la fuerza de ventas

1. Son 22 los comerciales que dependen del Jefe de Ventas, que a su vez depende del Director Comercial. Existe un organigrama del departamento comercial basado en la orientación del mercado pero no incluye la definición de los puestos.

2. La principal tarea de los comerciales es visitar a los clientes existentes para su mantenimiento y fidelización, y a los clientes potenciales.

3. Los comerciales también tienen que atender las llamadas de los clientes para cuestiones no relacionadas con la venta, porque falta un servicio de atención al cliente para reclamaciones, dudas, preguntas.

4. La remuneración tiene en cuenta sólo los resultados y no los esfuerzos de los vendedores.

5. No hay objetivos marcados para los vendedores. Sólo hay que vender. No sabemos cuáles son los objetivos de venta y cuál es el objetivo de acciones comerciales.

6. La clientela se diferencia entre rural y urbana. La zona rural tiene más del doble de cuota de ventas respecto al área urbana.

7. Hay muchos clientes potenciales, sobretodo en la zona rural, pero los comerciales no llegan a todos debido a falta de tiempo por tener que hacer tareas no comerciales.

8. Formación adecuada para el personal sobre los productos y su venta. El comercial sabe vender en base al cliente que tiene en frente.

9. El control de las tareas comerciales no es periódica sino esporádica. Las tareas no son bien definidas.

10. El Director Comercial aplica el marketing estratégico y conoce las tipologías de clientes y los objetivos de la empresa y sabe actuar sobre la política de precios y la estrategia de comunicación.

11. El organigrama existente no incluye la definición de los principales puestos de trabajo, con lo cual no se sabe a quien hay que dirigirse para según que problema/información.

12. Los comerciales se dividen los clientes entre urbanos y rurales pero sin definir hasta donde llega la responsabilidad de cada uno y no se tiene en cuenta el potencial de mercado.

13. Atención al cliente inexistente, tampoco hay una base de datos para la recogida de datos de los clientes, sus compras, sus preferencias y costumbres, etc. con lo cual es imposible hacer un análisis de mercado y satisfacción del cliente.

14. Hay un plan por parte del Director Comercial para la introducción de las técnicas de automatización de la fuerza de ventas y así controlar la actividad comercial.

15. La selección del personal se hace a través de un proceso no muy ordenado y sin parámetros. No hay una definición detallada del puesto y de las tareas de los comerciales.

16. Plan de motivación de los vendedores: no hay nada establecido, no hay incentivos y no se realiza una entrevista periódica con los comerciales.

17. El Manual de Ventas existente no define el trabajo del asesor comercial, el método de las entrevistas de venta, el tipo de negociación para cada tipo de cliente, que competencias tiene cada comercial para poderle asignar unos clientes u otros.

2. Identificación de los elementos críticos

1. Organigrama no claro: puestos no definidos.

2. Los comerciales hacen tareas no relacionadas con las ventas porque no existe un servicio de atención al cliente.

3. La política de remuneración no tiene en cuenta el esfuerzo de los comerciales.

4. No hay objetivos anuales de venta y acciones comerciales definidas.

5. No existe un manual de ventas donde se describe el puesto de trabajo y las tareas específicas de cada uno de los comerciales y las competencias.

6. El personal no está seleccionado según un proceso ordenado de contratación.

7. La recogida y el análisis de datos sobre la actividad comercial es muy débil.

8. No existe un plan de motivación de los comerciales.

9. Servicio de atención al cliente inexistente.

10. No existe una base de datos para la recogida de datos sobre el cliente para hacer un estudio del mercado y las tendencias y satisfacción del cliente.

3. Acciones para los puntos críticos

Punto critico

Acción y plazo de realización

Proceso de aplicación de las acciones

Plazo de revisión y

medición de resultados

1

Organigrama no claro, puestos no definidos

Rediseñar el organigrama y definir los puestos de primera línea.

Plazo: 2 semanas

El personal recibe instrucciones claras de cómo es su puesto de trabajo y cuáles son sus tareas y objetivos, tanto de la empresa como del departamento comercial.

Revisión cada 4 meses y una anual para verificar si el personal es competitivo y sobretodo, sabremos si tenemos que contratar a más gente u optimizar la plantilla.

2

Los comerciales hacen tareas NO relacionadas con las ventas

Hay que redefinir las tareas de los comerciales. Solo tienen que ocuparse de visitar a los clientes para mantenerlos y visitar los potenciales para que hagan pedidos y se fidelicen. Garantizar, a través de la formación, que sepan todo del producto que venden. Debemos definir para ellos unos objetivos.

Plazo: 1 mes

Se elaboran unos estándares analíticos:

-personas visitadas (lista de clientes, de los posibles y el perfil)

-el número de visitas (visitas hechas vs. previsión)

-frecuencia necesaria de las visitas

-contenido de las visitas (comprobado a través

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