¿De qué manera la política de capital de trabajo fue una ventaja competitiva para Dell?

1. ¿De qué manera la política de capital de trabajo fue una ventaja competitiva para Dell?

Debido a que la política de ventas de Dell era solo producir bajo pedido, los niveles de inventario de producto en proceso y producto terminado que mantenía la compañía eran significativamente menores a los de sus competidores. Esto les permitió evitar pérdidas en sus inventarios por obsolescencias, llegar a mejores acuerdos con sus proveedores y tener un manejo más flexible de su capital de trabajo. Además, dado que Dell hacia pedidos regulares a sus proveedores de componentes, ante una nueva tecnología o actualización tenían una capacidad de respuesta mayor que la de sus competidores, quienes tenían altos niveles de producto en proceso y terminado bajo el riesgo de quedar desactualizados ante nueva tecnología. Así, los competidores de Dell que armaban sus planes de producción en base a presupuestos anuales, no podían aplicar una rápida respuesta a cambios en la tecnología; mientras que Dell, al emplear un modelo basado en pronósticos de plazos más pequeños, podía cambiar regularmente sus pedidos a sus proveedores y producir computadores con mejor tecnología en menor tiempo.

1. ¿Cómo financió Dell su crecimiento de 52% en 1996?

De la revisión de sus Balances Generales de 1995-1996 podemos observar un aumento de 36% en sus Diferidos y Otros Pasivos, lo que equivale a un aumento de $124 millones. El nivel de las cuentas por cobrar netas se mantiene en un 34% del total de activos por lo que no se evidencia que la empresa esté dando mayor crédito a sus clientes. Por otro lado, en 1996 se dio la conversión de 1.19 millones de acciones preferentes a acciones comunes. Las acciones preferentes se valorizaron, aproximadamente en $95.8 por acción, representado un total de $114 millones, pero el aumento del capital en acciones comunes fue $188 millones por lo que se evidencia que en 1996 hubo una nueva emisión de acciones comunes por $74millones.

En ese sentido, se puede estimar que el crecimiento de 1996 reportado por Dell fue financiado por un pasivo circulante de $124 millones más una nueva emisión de acciones comunes por $74 millones y el ahorro en dividendo preferentes que no repartió la empresa debido a la conversión de acciones.

1. Asumiendo que las ventas de Dell se incrementarán en un 50% en 1997, ¿cómo debe financiar este crecimiento? ¿Cómo se podría reducirlas necesidades de capital de trabajo y/o incrementar la rentabilidad?

Si asumimos un crecimiento de 50% en las ventas de la compañía para 1997, estas alcanzarían los $7,944 millones. Viendo la evolución del Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) trimestral de la compañía podemos notar que este se ha venido reduciendo desde 56 días (T4 1993) hasta 40 días (T4 1996); sin embargo, se puede evidenciar también una fuerte reducción de los Días Proveedores (DP) durante el T4 1996 cayendo de 43 a 33 días.

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