Destructores De La Innovacion

Por muchos años hemos estado tratando de descifrar el por qué a tantos gerentes -sin duda responsables e inteligentes, y ejerciendo en empresas bien gestionadas- se les dificulta tanto acometer exitosamente iniciativas creadoras de valor o proyectos innovadores que podrían otorgarles importantes ventajas competitivas. En este documento veremos algunas de las causas más importantes sobre este fenómeno; sin mencionar otras muy conocidas como, por ejemplo, el poner demasiada atención a los clientes más rentables en perjuicio de los que no lo son tanto; o crear nuevos productos que a los clientes no les ayudan muchos a realizar lo que desean. Por tanto, aquí nos enfocaremos en algunos perjuicios que la aplicación de tres muy conocidas herramientas financieras causan a esas iniciativas, exponiendo algunos de los más significativos.

• Para comenzar, el frecuente uso del discounted cash flow (DCF) y del valor actual neto (VAN) utilizados para evaluar las oportunidades de inversión, lo cual provoca que los gerentes subestimen los verdaderos beneficios y rendimientos de acometer esas innovaciones.

• La manera en que normalmente se consideran los costos fijos y los costos hundidos al evaluar inversiones, lo cual le otorga a los rivales y competidores en los negocios una ventaja injusta, y les dificulta a las firmas responder adecuadamente sus desafíos.

• El excesivo énfasis en las ganancias por acción como el principal impulsor del precio de las acciones, y consecuentemente de la creación de valor para el accionista; y la exclusión de cualquier otra consideración, desviando recursos a favor de las inversiones cuyos rendimientos descansan en un horizonte muy corto.

Con lo anterior no queremos decir que esas herramientas sean intrínsecamente inútiles o dañinas. Pero la forma en que comúnmente se utilizan para evaluar inversiones crea un sesgo sistemático en contra de la innovación, la que resulta muy útil para las firmas en una arena cada vez más competitiva. Por ello, más adelante se expondrán algunos métodos alternativos para ayudar a los gerentes a innovar más perspicazmente con el ojo puesto en el valor económico futuro. Por tanto, el propósito principal de este artículo consiste en poner en el tapete estas inquietudes, esperando inspirar a los más gerentes e interesados en estos temas para que puedan encarar mejor estos cruciales temas y procurar resolverlos.

Misapplying Discounted Cash Flow and Net Present Value

La primera de las herramientas que merece una seria objeción es el DCF, utilizado para los cálculos asociados al VAN. Recordemos, que descontar un flujo futuro para convertirlo en un “valor presente” implica asumir que un inversionista racional se mostraría indiferente ante dos alternativas como las siguientes: mantener en su bolsillo un dólar en este momento, versus, gozarlo en el futuro junto con un rendimiento adicional; ya sea en forma de una tasa, o de un rendimiento derivado de una inversión.

Partiendo de lo anterior como principio operativo, tiene mucho sentido evaluar las inversiones dividiendo los flujos que se esperan recibir en los años futuros entre (1 + r)n, donde r es la tasa de descuento; o sea, el rendimiento anual de invertir ese dinero; y n es el número de años durante el cual la inversión estaría generando los correspondientes rendimientos.

Mientras que, sin duda, la matemática asociada a estos cálculos es impecable, los analistas financieros al aplicarla cometen normalmente dos graves errores que a su vez provocan un fuerte “sesgo anti-innovación”, muy perjudicial para las correspondientes decisiones. El primero, consiste en considerar una situación denominada: the do nothing scenario, “sin el proyecto”, y comparar contra los cash flows producidos por el proyecto en cuestión. Pero eso también supone que si aquel no se realiza, entonces su mera ausencia no tendría porque afectar en el futuro desempeño de la empresa.

Tal como muestra el anexo, “la trampa del DCF, el modelo utilizado en estos cálculos considera a cada inversión de manera aislada y compara al valor presente de los correspondientes flujos restándole los costos del proyecto, con los flujos observados en el do nothing scenario, lo cual asume que no ha habido ningún cambio en la situación de la firma. Sin embargo, en la realidad un gerente debería considerar las inversiones, o innovaciones, disruptivas emprendidas por los rivales; o sea aquellas que pueden generarles una sustancial ventaja competitiva y con ello agudizar las presiones sobre los precios y los márgenes, imponer un importante cambio tecnológico, pérdidas en la cuota de mercado, reducciones en las ventas; y a la postre,

...