Diagnostico Organizacional

UNIDAD 4: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

4.1. Concepto de Diagnóstico Organizacional.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico, secuencial y ordenado que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas internas y externas de una organización en todos sus niveles. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional y de la organización en general. Se podrá lograr un perfeccionamiento ya que el diagnosticar implica realizar una comparación.

4.1.1. Objetivos del diagnóstico

• Detectar áreas de oportunidad. Se refiere a detectar problemas que haya que solucionar como también fortalezas que estoy haciendo bien y debo continuar haciéndolo bien o mejor.

• Desarrollar estrategias.

• Desarrollar planes de acción. Éstos generalmente van enfocados a corrección de situaciones, pero también deben ser preventivos.

• Evaluar la estructura.

• Establecer acciones de mejora continua.

• Revaluar impacto de procesos.

4.1.2. Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

4.2. Importancia y la necesidad del Diagnóstico en las organizaciones

El diagnostico organizacional permite verificar el estado actual de la empresa verificando y planteando soluciones a los diferentes situaciones (problemáticas o conflictivas) sometidas a un auto-análisis el cual nos lleva a realizar un plan de acción concreto que permita dar solución a los diferentes situaciones por las que está pasando la organización.

Podemos decir también que un diagnostico organizacional no solo sirve parar ver el estado actual de la empresa ni tampoco para ver las falencias o problemáticas que presenta la empresa, sino que sirve para visualizar y emplear las nuevas oportunidades que se pueden presentar en un área determinada de la empresa, posteriormente lleva a cabo un diagnostico donde se examinan y se mejoran los procesos o acciones que se realizan dentro de la empresa, elaborando nuevas herramientas que permitan la optimización de los procesos o acciones a realizar.

El otro aspecto relevante del diagnóstico es que nos va a permitir cuantificar el grado de estabilidad e incertidumbre al que se enfrenta la compañía. Las mediciones se realizarán mediante indicadores de resultados. Al realizar una cuantificación de los resultados, obtenemos una medida en unidades monetarias a partir de la cual se podrá tomar decisiones con mayor objetividad.

Ingresos – Egresos* = Utilidad

* Egresos: obligaciones (impositivas y financieras), costos (recuperables ya que se incluyen directamente en el precio de venta del producto) y gastos (NO recuperables)

4.3. Diagnóstico y eficiencia organizacional

En primer lugar, debemos preguntarnos cuál es la importancia de someter a una organización a un proceso de diagnóstico. La respuesta a esta pregunta es muy amplia, se busca eliminar gastos, reducir costos, encontrar oportunidades, entre otros aspectos.

En la medida que se alcancen estos “objetivos” la organización estará más cerca de alcanzar efectividad.

¿Qué es Eficiencia?: Se refiere a la relación que existe entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Entonces este concepto nos lleva a pensar que si se utilizaron menos recursos para lograr un objetivo actúo con eficiencia o cuando logré más objetivos con una cantidad igual o menor de recursos que tenía programado.

La eficiencia podemos lograrla mediante el uso de:

1. Herramientas conceptuales: teóricas, conceptos y técnicas que se van a ver reflejadas en los manuales de la organización. Además, son los manuales los que definen los límites en el actuar organizacional

2. Técnicas y procesos de medición: se refiere tanto a herramientas para medir elementos cualitativas como cuantitativos. Una de las técnicas comúnmente utilizadas es el análisis Costo/Beneficio, a partir de esta herramienta se deberán aceptar aquellas decisiones que generen un beneficio mayor respecto del costo. En cambio, si el costo es mayor al beneficio no se debe aplicar la decisión de mejora.

3. Tecnología de cambio: Se enfoca al mejoramiento de procesos y para lograr dicho mejoramiento puedo usar las Tecnologías de Información (TIC’s)

A modo de conclusión, la organización busca maximizar recursos (materiales, humanos, etc.) a través de la disminución de costos, tiempos muertos, cuellos de botella, etc.

4.4. Modelos de Diagnóstico Organizacional

Al comenzar un diagnóstico es frecuente que el consultor se enfrente al hecho de encontrar muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier periodo razonable de tiempo.

El tiempo del consultor y el de los clientes no son iguales. El cliente pretende tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si desea tomar decisiones con base en éste. El asesor por su parte, desearía disponer de más tiempo para profundizar en su conocimiento de la institución y sus problemas. Ante esta situación de premura de tiempo y de profusión de datos, conviene actuar de manera selectiva. La selectividad no sólo hace relevantes ciertas características de lo conocido, dejando de lado otras, sino que más bien constituye el objeto conocido, de manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus posibles soluciones.

De este modo, el caos se maneja en términos del ordenamiento que ha surgido al seleccionar el analista, mediante sus propios criterios, los datos que considerará en su diagnóstico y la forma en que los configurará, para encontrar el sentido de la organización configurada.

Las elecciones que haga el consejero influirán determinantemente en su diagnóstico, éstas no son hechas al azar, sino que reflejan la forma en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y por lo tanto son los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador, o probablemente son perspectivas reconocidas, andamiajes que se han demostrado como válidos y útiles en la configuración de los distintos problemas organizacionales estudiados por él.

En este sentido los modelos de diagnóstico representan un papel fundamental en el análisis de la empresa. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional.

El esquema es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El prototipo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.

4.4.1. Modelo de Mintzberg o estructura en cinco.

4.4.1.1. Fundamentos y tesis

Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“

4.4.1.2. Mecanismos Coordinadores

Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, son:

Adaptación o ajuste mutuo

Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.

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