Dirección de operaciones The Portman Hotel Company

Febrero 24 de 20223

Juan Arturo Rivas Meza

MAD 2º semestre

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

THE PORTMAN HOTEL COMPANY

Pese al exceso de oferta de habitaciones de lujo en San Francisco, The Portman Hotel buscaba marcar diferencia en el mercado de servicios de lujo, con nuevos estándares.

• Noviembre de 1988, evaluaba el “plan de equipos de cinco estrellas”, el cual se había puesto en marca en diciembre de 1987

Patrick Mene, vicepresidente y director general de The Portman Hotel

• Se preguntaba si sería necesario volver a diseñar la estrategia de RH, la cual consideraba importante para el éxito de Portman

Joe Villa, director de Recursos Humanos

Spencer Scott, director de servicios de habitación

Jhon C. Portman Jr., Arquitecto constructor, durante 20 años diseño hoteles de lujo de prestigio, Portman seria el primero en llevar su nombre  y ser gestionado por su empresa

El Hotel

• 324 habitaciones y 21 plantas
• Ubicado en San Francisco
• Buscaba Lograr un nicho en servicios de lujo y fijar nuevos estándares
• El reto consistía en brindar alta calidad a precio asequible
• Proporcionar a los clientes la posibilidad de vivir una nueva experiencia
• Sus empleados debían ofrecer a cada cliente, una experiencia memorable, satisfaciendo sus “necesidades psíquicas intangibles”
• Portman debía ser un Hogar fuera del hogar y una oficina fuera de la oficina”
• Para ello, los ayudas de cámara personales (ACP), supondrían una diferencia competitiva clave.

LOS ACP

• 85 de un total de 400 empleados
• Limpiaban habitaciones y hacían de mayordomo para los clientes
• Debian estar disponibles las 24 hrs
• Su manual decía: “mientras la petición del cliente sea moral y legal, queremos que hagan todo lo posible por satisfacerla”
• En palabras de Mene, debían ser capaces de limpiar lavabos como de servir a la realeza
• Organizados en equipos de 5 personas y un equipo por cada planta
• Al igual que todos los empleados del hotel, recibían la denominación de “ASOCIADO”
• Gozaban de un contrato vinculante, que les permite acudir a los tribunales si se violan sus derechos, por lo cual no hay necesidad de agremiarse a un sindicato
• Debian tener iniciativa y necesidad de ser amables
• Son los que tienen mayor contacto con el cliente
• Dependen del director de servicios de habitación a través de 5 supervisores
• Rangos de edad de los 19 a los 50 años, pero el 85% tenia menos de 35 años
• 20% tenia formación académica y 15% procedía de escuelas de formación profesional
• Su base de retribución era de 7.5 dólares por hora (similar al de las mujeres de servicios de otros hoteles) y una “esperanza” de 200 dólares por semana en propinas
• Cada ACP era responsable de 5 habitaciones
• Tenían seguro de larga invalidez y jubilación
• Reembolsos generosos por cursos externos, fiestas, comidas, 200 dólares para el asociado del mes y 1000 dólares y una semana en el hotel para el asociado del año.

LA ORGANIZACIÓN

• Su objetivo era conseguir un nuevo nivel de servicio entre los hoteles de lujo americanos
• Pretendía maximizar el servicio y minimizar los costos de gestión
• Para Kay, el presidente de la compañía, eso significaba colocar más empleados de cara al publico en lo gar de en la gestión.
• Mene esperaba que para los empleados se contentaran con desarrollarse en su propio trabajo, permaneciendo en ellos por un periodo largo
• Joe Villa, califico esta estrategia, como el autentico desafío de la dirección “debemos recompensar a las personas por permanecer donde están”
• La calidad del servicio, dependía directamente de la calidad de las personas, por lo cual, una buena selección de personal era vital
• Se contrato a Selection Research Inc, (SRI) una consultora de contratación y desarrollo de personal
• SRI determino que la capacidad de autoafirmación, orgullo, responsabilidad, actitud positiva y Gestalt, eran los “temas” apropiados para la selección del personal para Portman
• Se entrevistaron a 9,000 candidatos para los 350 puestos originales
• A los elegidos se les pido el compromiso de permanecer en sus puestos por un mínimo de 1 año

PROBLEMAS

• Los ACP se quejaban de la desorganización desde la apertura en 1987
• Tenían la moral baja, rendimiento deficiente, alto ausentismo y los clientes comenzaban a detectar errores
• No sabían muy bien como implementar la filosofía de servicio
• Después de las primeras entrevistas con Scott, ya no le volvían a ver
• Todo estaba descentralizado
• Rotación del 16% de ACP’s en el primer mes
• El nivel de propinas se acercaba más a los 40 dolares que los 200
• En parte por la baja ocupación, pero también porque el viajero americano no comprendía el sistema de los ACP
• A los primeros ACP se les dejo que un 50% de su trabajo consistía en limpieza y el otro 50 en atender al cliente, en la práctica, la limpieza ocupaba el 80% de su tiempo
• El hotel estaba desorganizado y no había una figura central
• Otros grupos los trataban como si fueran sus criados
• A los ACP no les gustaban sus tareas
• Scott comenzó a asignar habitaciones y plantas distinta de acuerdo a la ocupación, lo cual consideraban perjudicial para sus propinas y la relación con los clientes
• Los ACP se quejan de la falta de diciplina “Necesitamos diciplina, la dirección es buena, aunque tal vez, demasiado permisiva”
• No hay ningún sistema para resolver los problemas
• Los ACP CONCLUYERON QUE Mene y Villa tampoco querían presionar a Scott
• Un supervisor explico: Creo que la dirección teme que si impone diciplina, habrá una respuesta sindical
• Los ACP más meticulosos se quejaban de tener que compensar la holgazanería de sus compañeros y tener que limpiar hasta 10 habitaciones en lugar de 7

EL PLAN DE CINCO ESTRELLAS

• Objetivo, manejar el caos existente y resolver el problema de las propinas
• Entro en vigor en diciembre de 1987
• Equipos con 5 ACP, tres de los cuales tenían 40 horas de trabajo a la semana garantizadas, uno tendrá 32 horas garantizadas y el ultimo se le asignarían más horas en función de la ocupación
• Para que estos equipos de 5 ACP funcionara, se requería de una ocupación del 100%
• Por la baja ocupación, Scott permitió bajar de 75 en enero a 59 ACP’s en agosto
• Scott tuvo que renunciar a los equipos estables y recurrir a los ACP flotantes, los cuales trabajaban en distintas plantas, según las necesidades
• Empero el problema, no se podía establecer relaciones duraderas con los clientes, los ACP’s permanentes no confiaban en los flotantes y se complicó más la repartición de las propinas
• Los supervisores echaron gran parte de la culpa por la deficiente planeación a Scott, quien se sentía amenazado
• Por su parte Scott decía que los ACP tenían una imperiosa necesidad de hacer más cosas, poca capacidad de mantener la atención y buscan promociones rápidas y nuevas experiencias
• Scott veía de 10 a 15 ACP al dia y acababa con 70 opiniones distintas
• La falta de supervisión era parte del problema
• Los supervisores tenían que ayudar a los ACP y revisar trimestralmente los resultados
• Scott creía mas en la formación que en las reprimendas
• Trataba de persuadirlos al argumentar que los buenos resultados se verían recompensados con buenas propinas

EL FUTURO

• Se ofreció un producto nuevo, empezando desde cero
• Los clientes que gustan de un alto nivel de servicio, están encantados con la experiencia que les ofrecemos
• Cometemos más errores porque hacemos caso omiso de toda clase de principios y pasamos por alto los detalles
• La rotación entre los ACP llegaba al 50%
• Existía una propuesta de crear de crear un puesto de “capitán de equipo”, lo cual implicaba costos más altos y un nivel adicional de jerarquía, lo cual iba en contra de la filosofía original
• En agosto y septiembre de 1988 la ocupación aumento repentinamente y en noviembre alcanzo el 100%
• El promedio de ocupación había sido del 44% y el nivel de equilibrio estaba en el 65%

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