PORTMAN HOTEL COMPANY

PORTMAN HOTEL COMPANY

En noviembre de 1988, Patrick Mene, vicepresidente y director ejecutivo del Portman Hotel, evaluó el “plan de equipo 5-Estrellas”. Junto a Joe villa, jefe de recursos humanos, y Spencer Scout, director de los servicios de habitación al cliente, había puesto en práctica el plan en diciembre de 1987, El plan de equipo 5-Estrella había reorganizado un grupo de empleados, los asistentes personales (AP). Los AP se encargaban de la limpieza de las habitaciones y eran como “mayordomos” para los clientes. Según el plan, se había organizado a los AP en equipos de 5, un equipo para cada planta. Mene había apoyado el plan porque los AP se habían quejado de lo mal organizados que estaban cuando el hotel abrió sus puertas en octubre de 1987.

Ahora, los AP tenían la moral por los suelos. Muchos de ellos no desarrollaban un trabajo de calidad o la atención que dispensaban era deficiente.

Los clientes empezaron a darse cuenta de ciertos fallos. Todo esto se agravó por la ocupación del hotel que había aumentado de más o menos del 50% a casi el 100% en los últimos dos meses.

Mene se preguntaba también si debía reestructurar su estrategia de recursos humanos inicial. El objetivo del Portman había sido alcanzar un nuevo nivel de servicio entre los hoteles de lujo americanos. Y para ello, creía que era necesario un alto nivel de compromiso y responsabilidad por parte de la plantilla. Pero mantener el compromiso estaba resultando más difícil de lo esperado.

EL HOTEL

John C. Portman, Jr. arquitecto y promoter, había sido un diseñador de hoteles de lujo de fama mundial durante veinte años. El Portman Hotel, sin embargo, iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su empresa no solo diseñaría y promovería, sino que también dirigiría.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas. (Las habitaciones se encontraban entre la planta 5 y la 21, aunque la quinta tenía solo diez habitaciones y la vigésimo primera solo dos.) Sus habitaciones eran elegantes, realizadas en tonos suaves de ver o rosa con muebles de madera natural. Su aspecto se describía como “contemporáneo con notas asiáticas”. Los cuartos de baño eran de cromo y mármol de Breccia portugués, con ducha y bañera por separado, teléfono y set de minitelevisión. En un momento en que los analistas de la industria vaticinaban un exceso de oferta de habitaciones de hoteles de lujo en San Francisco, Portman no se dejó intimidar. Él concibió su hotel como una idea novedosa, como excavar un nicho en el mercado de lujo y, en último término, establecer nuevos estándares. ¿Un nicho? Sí; una revolución en cuanto a la atención al cliente, un estilo de servicio con el sello Portman que dejó a sus socios tan impresionados durante sus estancias en los hoteles de lujo más selectos de Hong Kong. Portman quería implantar ese tipo de servicio en un hotel de lujo americano. Todo, desde la organización hasta la contratación, pasando por las primas y la arquitectura se realizaría para alcanzar un objetivo: “Introducir los estándares asiáticos de hospitalidad en los Estados Unidos”.

Basándose en dicho objetivo, Mene escribió los planes operativos del hotel. Desde el principio, el reto, manifestaba él, había sido levantar una empresa que ofreciera una alta calidad a precios asequibles, y hacerlo rápido y enfrentándose a una fuerte competencia. Era necesario no solo prestar un excelente servicio a los clientes sino también hacer gala de experiencia. La meta del hotel era “abrumar a los clientes mediante la respuesta profesional, agradable e inmediata a cada solicitud”. No iban a existir “reglas” para los clientes: la plantilla de Portman tenía que ofrecer a cada cliente “una experiencia inolvidable mediante una actitud diligente”, satisfaciendo las “necesidades psíquicas intangibles” de los clientes. Para el cliente, el Portman tenía que ser una Casa Fuera de Casa y una Oficina Fuera de la Oficina. (Véase Anexo I de un anuncio Portman.)

La plantilla más centrada en la filosofía asiática de servicio eran los asistentes personales (AP). Los AP eran como “mayordomos”: se esperaba de ellos que prestaran un servicio personal completo a los clientes. Ningún otro hotel americano tenía nada similar: los AP tenían que constituir una diferencia competitiva clave del hotel.

COMPETENCIA

El Portman competía con los hoteles de lujo más selectos de San Francisco. Los precios o (“tarifas”) de las habitaciones sencillas de cada hotel iban generalmente de 140 a casi 250 dólares por noche. Además, acababan de abrir sus puertas dos nuevos hoteles de lujo: el Mandarin y el Nikko. Estos dos, como el Portman, intentaban implantar el estilo de servicio asiático en el mercado estadounidense. Los precios del Portman eran ligeramente más altos que los demás: una habitación sencilla costaba de 185 a 320 dólares. El objetivo presupuestario de tarifa media era de 220 dólares, objetivo que, el Portman alcanzó en el transcurso del año.

En general, todos los hoteles ofrecían prestaciones similares a los clientes: 24 horas de servicio de comidas, habitaciones elegantes y cenas, pero no asistentes personales o el concepto de no existir “reglas” para los clientes. La mayoría de los hoteles asiáticos podían permitirse unos tres empleados por cliente, mientras que la proporción normal de los hoteles americanos era de 1 por 1. El Portman necesitaba ajustarse a esa proporción para mantener unos precios competitivos.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: POLÍTICA Y PRÁCTICA

La clave de la estrategia de negocios consistía en prestar un servicio sin parangón. ¿Cómo podría conseguirse eso? La guía del empleado tenía la respuesta de la empresa: Sabemos que si queremos tratar mejor a los clientes debemos tratarnos mejor los unos a los otros. Queremos que el Portman brinde la experiencia laboral más gratificante y agradable que cualquier persona de la plantilla haya podido tener. Queremos ser la mejor empresa empleadora de San Francisco para demostrar nuestra confianza y orgullo respecto a cada integrante de nuestra plantilla y trabajar en lo que pueda ayudar a cada persona a crecer, tanto personal como profesional.

Michael Kay, presidente de Portman Hotels y superior de Mene, expresó la filosofia de forma enérgica: “Debemos mantener el mismo nivel de seriedad y compromiso para atender las necesidades de los empleados que el que tratamos de mantener para atender las necesidades de los clientes. Las personas son realmente nuestro producto, las personas que te quieren por naturaleza”.

CONTRATO DE ASOCIADO

A todo empleado de Portman se le llamaba “asociado” y, como asociado, firmaba un contrato. El contrato de asociado explicaba en detalle cómo pondría en práctica el hotel su estrategia de recursos humanos. El contrato cubría tanto los derechos de los asociados como sus responsabilidades, dejando claro que el contrato era vinculante, de forma que si se vulneraban los derechos de los asociados, el asociado podra solicitar el resarcimiento antes un tribunal. El contrato incluía una “declaración de principios”. De los once elementos de la lista, algunos ejemplos eran “el derecho a revisiones de rendimiento (por escrito) trimestrales y una explicación de las mismas; derecho a saber lo que se esperaba del asociado; el derecho a ser tenido en cuenta para cualquier cargo del hotel una vez finalizado el período de formación.

Otros derechos, que no figuraban en la declaración de principios pero que aparecían en otra parte del contrato, estaban relacionados con las condiciones de establecimiento de la duración del empleo, el nivel salarial y de formación, el procedimiento de presentación de reclamaciones, la importancia de la antigüedad, y las políticas respecto a despidos, suspensiones, disciplina y reglas generales de

conducta. Por ejemplo, en casos de disciplina no suficientemente graves como para decretar una suspensión inmediata, los asociados tenían derecho a tres avisos por escrito de comportamientos de ese tipo antes de ser despedidos. Los avisos perdían su validez pasados tres meses; y después del segundo aviso, el asociado sería sometido a un periodo de treinta días de después del segundo aviso, el asociado sería sometidos un período de treinta días de prueba durante los cuales el jefe de departamento y un representante de recursos humanos tenían que concebir un plan de ayudar al asociado a mejorar. Los tres se reunirían semanalmente para revisar el progreso del asociado. Estas políticas estaban protegidas por un elaborado procedimiento de presentación de reclamaciones, que podría ser causa de arbitraje como etapa final.

Como jefe de recursos humanos, Joe Villa resumía: “Entre el contrato y la guía del asociado y la orientación que les damos, ellos ya conocen sus derechos”.

ORGANIZACIÓN

La organización del hotel trató de maximizar el servicio minimizando los gastos generales de dirección. Mene trató de recortar áreas que no eran fundamentales para el servicio de primera calidad, en particular, en los cargos de responsabilidad media, tales como el típico director de comidas y bebidas. Kay, el presidente de la empresa, lo consideró como una manera de “ampliar la base de la pirámide de la organización”, esto significaba hacer que más empleados estuvieran en contacto directo con los clientes, en lugar de la dirección. Cuando el hotel abrió por primera vez sus puertas, el director del servicio de habitaciones, Specer Scout, tenía a su cargo más de 60 asistentes personales que dependían de él directamente (aunque más tarde añadió un nivel de supervisión). Kay añadió

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