Libro en Word de The Portman Hotel Company

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R E V : A U G U S T 1, 1989

CH A R L E S C. H E C K S C H E R P H I L I P H O LLA ND

The Portman Hotel Company

En noviembre de 1988, Patrick Mene, vicepresidente y director general de The Portman Hotel, estaba evaluando el «plan de equipos de cinco estrellas». Patrick Mene, junto con Joe Villa, director de Recursos Humanos, y Spencer Scott, director de servicios de habitación, habían puesto en marcha el plan en diciembre de 1987.

Con el plan de equipos de cinco estrellas se había reorganizado a un grupo de empleados, los ayudas de cámara personales (ACP), que limpiaban las habitaciones y hacían de mayordomos de los clientes. Los ACP habían sido organizados en equipos de cinco personas, con un equipo por cada planta. Mene se había mostrado de acuerdo con el plan porque los ACP se habían quejado de su desorganización desde la apertura del hotel en octubre de 1987.

Los ACP tenían la moral baja, rendimiento deficiente o alto absentismo, y los clientes empezaban a detectar errores. La situación se agravó por la mayor ocupación del hotel, que dos meses antes se había duplicado hasta llegar al 100% actual.

Mene también se preguntaba si sería necesario volver a diseñar la estrategia de Recursos Humanos, que para él era muy importante para el éxito de Portman. El objetivo de Portman era conseguir un nuevo nivel de servicio entre los hoteles de lujo americanos, y eso requería, según él, un alto grado de compromiso y responsabilidad de los empleados. Pero todo estaba resultando más difícil de lo  esperado.

El hotel

John C. Portman, Jr., arquitecto y constructor, había sido, durante veinte años, diseñador de hoteles de lujo de prestigio mundial. Portman iba a ser el primero en llevar su nombre y el primero que su empresa iba, también, a gestionar.

El hotel era relativamente pequeño, con 348 habitaciones y 21 plantas (las habitaciones se encontraban en las plantas 5 a 21, aunque en la quinta planta había sólo 10 habitaciones, y en la 21, únicamente dos). Las habitaciones eran elegantes, de tonos verdes o rosas suaves, y con muebles de madera. El aspecto había sido descrito como «contemporáneo con acentos asiáticos». Los baños eran de cromo y mármol portugués de Breccia, con ducha y bañera independientes, teléfono y una pequeña televisión.

Pese a que los analistas del sector predecían un exceso de oferta de habitaciones de lujo en San Francisco, Portman siguió adelante, sin desalentarse, para lograr un nicho en el mercado de servicios de lujo fijando nuevos estándares. Su orientación suponía una revolución en el servicio a los clientes, con

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El caso de LACC número 403-S25 es la versión en español del caso HBS número 9-489-104 Rev. 9 agosto 1989. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1989 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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403-S25        The Portman Hotel Company

un estilo que había impresionado a Portman y a sus asociados durante sus estancias en los mejores hoteles de Hong Kong. Todo, desde la organización hasta la contratación, la retribución y la arquitectura, debía contribuir a implantar «los estándares asiáticos de hostelería».

El reto consistía en crear una empresa que ofreciera una alta calidad a un precio asequible, y conseguirlo rápidamente y frente a una competencia fuerte. A los clientes debía proporcionárseles no sólo un buen servicio, sino también la posibilidad de vivir una nueva experiencia. Se quería «asombrar a los clientes con una respuesta profesional, amable e inmediata a cualquier petición». No habría normas para los clientes. Los empleados de Portman debían ofrecer a cada cliente «una experiencia memorable a través del servicio», satisfaciendo sus «necesidades psíquicas intangibles». Para el cliente, Portman debía ser un

«hogar fuera del hogar y una oficina fuera de la oficina» (véase un anuncio del hotel en el Anexo 1).

El grupo de empleados más importante para implantar la filosofía asiática de servicio era el de los ayudas de cámara personales, una especie de mayordomos que ofrecerían servicios personales completos a los clientes. Como ningún otro hotel americano disponía de un servicio similar, los ACP supondrían una diferencia competitiva clave para el hotel.

Competidores

Portman competía con los mejores hoteles de lujo de San Francisco. El precio de las habitaciones individuales en esos hoteles iba de los 140 a los 250 dólares por noche. Además, recientemente se habían inaugurado dos nuevos hoteles de lujo, el Mandarín y el Nikko, que, como el Portman, trataban de importar el estilo asiático al mercado americano. Los precios de Portman eran algo más altos que los    de los demás (las habitaciones individuales oscilaban entre 185 y 320 dólares). El objetivo de una tarifa media de 220 dólares se consiguió a lo largo del año.

En general, todos los hoteles ofrecían servicios similares (comida las 24 horas, habitaciones y comedores elegantes), pero no disponían de ayudas de cámara personales ni del concepto de ausencia de normas para los clientes. La mayoría de los competidores creía que la idea de los ACP sería imposible de implantar en América, ya que se trataba de una estrategia de mano de obra intensiva y los costes de personal eran tres veces superiores en América que en Asia. Así, mientras los típicos hoteles asiáticos disponían de tres empleados por cliente, la relación normal en los hoteles americanos era de uno a uno. Portman debía permanecer cerca de la media americana para poder competir en costes.

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