Diseño de Muebles

1. Realice el organigrama que tenía MUEBLES DE DISEÑO, SA, en 1980. ¿Identifica este organigrama con algún modelo de estructura organizativa concreta? Coméntelo[pic 1]

        Es fácil reconocer en el organigrama que presentaba la empresa en 1980, un modelo de estructura lineal, basado en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con este, se refuerza el principio de autoridad, y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o el desarrollo piramidal.

        Algunas ventajas de este modelo son la facilidad de establecer la comunicación y la escasa problemática existente a la hora de controlar la actividad de los departamentos debido a la sencillez del modelo.

        Por otro lado, los inconvenientes radican en la excesiva concentración de la autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

[pic 2]

1. Realice el organigrama final resultante de MUEBLES DE DISEÑO, SA. ¿Identifica este organigrama con algún modelo de estructura organizativa concreta? Coméntelo. ¿Ha habido cambios en el ángulo de control? Coméntelo.

        Se crea una estructura más diversificada y con mayor control, se incrementa la jerarquización lineal y aparece representado por los órganos de asesoramiento un modelo de organización horizontal. Este desarrollo de la estructura organizativa de la empresa hace que podamos identificar el organigrama resultante como uno de tipo lineo-funcional. Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del Diseño vertical y horizontal con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

        Sin embargo, no creemos que la empresa a la que nos referimos presente el llamado “mayor inconveniente de este modelo”, que es la excesiva burocratización y elevada jerarquización, que lo convierten en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración, porque este problema es más común en empresas con mayor número de trabajadores, expertos funcionales y asesores.

(Organigrama en la siguiente página)

Caso práctico Muebles de Diseño, SA[pic 3]

1. ¿Qué cambios aprecia entre el organigrama de 1980 y el final realizado? Coméntelo.
   Como hemos descrito en el apartado anterior, se aprecian cambios tanto en la forma como en el número de departamentos y divisiones dentro de ellos. La estructura ha pasado de ser simple y lineal, a ser lineo-funcional y más compleja.

        Con respecto al control, han establecido un buen sistema de supervisión de la producción mediante la creación de células de trabajo, y responsables al cargo de cada una de ellas.

        Se añade una cafetería a la estructura, de la cual se encargará el Señor Fonseca. Esta, favorecerá tanto a trabajadores como a la empresa ya que la cafetería más cercana estaba a 10km, y eso perjudicaba a los trabajadores ya que gastaban dinero en gasolina y más tiempo; y  a la empresa, porque los trabajadores estaban menos satisfechos y tardaban el doble en la hora del desayuno lo que podría acarrear problemas de productividad.

        El antiguo departamento de Diseño y Ventas se ha separado en dos , diseño y marketing, y este último se ha dividido en ventas y publicidad, algo fundamental para las empresas actuales, ya que estos departamentos son muy importantes para la diferenciación del producto.

Por último, el presidente y vicepresidente están asesorados por expertos para poder conseguir diferenciar su producto y encontrar el lugar que les corresponde en el mercado.

1. ¿Qué mecanismos de coordinación identifica en los inicios de la empresa? Coméntelo ¿Cómo se manifiestan ó evolucionan a lo largo del desarrollo de la empresa? Coméntelo.

        Para identificar los mecanismos de coordinación que se llevan a cabo tanto al principio de la actividad de la empresa, como más tarde, hemos decidido usar la clasificación de Henry Mintzberg.  Según él, los seis mecanismos de coordinación son:

1) Adaptación Mutua;

2) Supervisión Directa;

3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo;

4) Normalización o estandarización de los resultados;

5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas

6) Estandarización de las normas.

        En el caso de los inicios de la empresa, el mecanismo que más se adapta a este momento es el de adaptación mutua, ya que la coordinación se da mediante comunicación informal, se puede ejercer el control del trabajo por parte de quienes lo realizan, hay más flexibilidad en la ejecución de tareas y exige habilidad en las personas (que deben desarrollar las tareas) para adaptarse entre si. La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Aunque parezca paradójico, este mecanismo se usa también en las organizaciones más complejas , porque es el único medio en el que se puede confiar cuando las circunstancias son extremadamente difíciles, como herramienta para facilitar la coordinación.

        En la actualidad, a nuestro parecer, la empresa Muebles de Diseño, SA, usa el mecanismo de supervisión directa, que presenta las siguientes características:

• Unas personas ordenan y controlan las acciones de otras.
• Aparición de la cadena de mando o conexión superior-subordinado.
• Fundamentos de la cadena de mando: autoridad, responsabilidad y comunicación formal.

        Este es un sistema adecuado cuando la empresa crece y se fomenta la división del trabajo. Como hemos visto, la comunicación pasa de ser informal a formal ya que con el paso del tiempo el número de trabajadores ha aumentado y es imposible mantener la buena actividad de la empresa con una comunicación informal. Ha aparecido una cadena de mando, que atribuye a los puestos más altos de la jerarquía autoridad y responsabilidad.

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