ESTADO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CRC

4.1. ESTADO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN  DE PROYECTOS EN CRC:

Cómo primer paso imprescindible para el planteamiento de alternativas de solución efectivas a cualquier necesidad o problema hay que hacer un esfuerzo para conocer y entender las condiciones actuales de ese problema. Esta etapa de diagnosis de la manera en que Cruz Roja Costarricense administra sus proyectos se ha realizado, por lado, a través de la aplicación de instrumentos reconocidos y validados que evalúan el grado de madurez organizacional en administración de proyectos, y por otro lado con un análisis de los involucrados más importantes en el tema de proyectos.

El análisis de actores involucrados nos ha permitido identificar los individuos o grupos dentro de la organización que tienen algún tipo de interés en el proyecto directa o indirectamente, total o parcialmente, en cualquiera de sus fases. Es importante considerar todas las fuerzas que intervienen y que pueden influir en la viabilidad y éxito de lo que se pretende. Con este análisis podemos visualizar las fuerzas que están a favor o en contra del establecimiento de una PMO en la organización o de aquellos actores que mantienen una posición neutral ante esta iniciativa. Por otro lado se ha realizado un análisis para medir el grado de poder, la influencia y nivel de importancia que algunos grupos pueden tener con respecto a la propuesta de la PMO.

A través del análisis de madurez organizacional en administración de proyecto se ha podio tener una valoración de cómo la Cruz Roja Costarricense realiza los procesos de gestión de cada una las áreas del conocimiento expresadas en el PMBOK. Con esto se puede identificar las áreas a las que se les debe prestar mayor atención. También se ha evaluado cómo está la organización con respecto al uso de metodologías y herramientas, así como sus competencias y su madurez en la administración de portafolios y programas.

4.1.1. Análisis de Madurez en Administración de Proyectos en CRC:

Como ya fue descrito en la sección 2.5 del marco teórico, la madurez de la administración de proyectos organizacional puede ser definida como el grado en el cual una organización practica la administración de proyectos organizacional. En el mismo capítulo han sido descrito algunos de los modelos más reconocidos. Para el presente estudio se han utilizado dos instrumentos los cuales serán descritos a continuación:

4.1.1.1. Análisis de Madurez (instrumento número 1)

El primer instrumento utilizado es una adaptación del Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos de PM Solutions, Inc. (PM Solutions, 2001), (White y Yousa, 2001). Consiste en la evaluación de cada una de las nueve áreas del conocimiento propuesto por el PMI (2003) para la administración de proyectos. A saber:

• Gestión de la Integración
• Gestión del Alcance
• Gestión del Tiempo
• Gestión del Costo
• Gestión de la Calidad
• Gestión de los RRHH
• Gestión de las Comunicaciones
• Gestión del Riesgo
• Gestión de las Adquisiciones

A cada área se le ha asignado 5 diferentes descripciones del estado de la organización para que el participante pueda seleccionar la opción que considere que describa mejor la condición actual. Con la valoración que cada participante le asignó a cada área del conocimiento evaluada se construye el panorama general del estado de madurez en administración de proyectos de la organización.

En esta evaluación se contó con la participación de 12 personas. Entre las características más importantes de los participantes es que todos ellos juegan un papel protagónico en el tema de proyectos dentro de la institución. Otra característica es que han participado en proyectos de índole nacional e internacional, con financiamientos locales o de fondos internacionales. Por último es importante mencionar que la selección de los participantes se ha hecho con la intención de propiciar una evaluación con visión global del tema de administración de proyectos por lo que se han tomado en cuenta personas con cargos políticos, gerencial y técnicos de distintas áreas.

En el Análisis de Madurez en Administración de Proyectos a través de este instrumento participaron miembros del Consejo Nacional, la Gerencia General, la Dirección de Socorros y Operaciones, la Dirección de Capacitación, la Dirección de Regionalización, la Dirección de Captación de Recursos, la Dirección de Juventud, el Departamento de Planificación Institucional, el Departamento de Contable Financiero, el Departamento de Prensa y Comunicación y se contó con la participación de los miembros del Centro de Referencia Regional en Educación Comunitaria para Desastres, quines son los que poseen mayor experiencia en proyectos dentro de la institución.

En el cuadro número 3, se resumen los resultados de las evaluaciones. En él se describen cada uno de los participantes y las áreas evaluadas. A cada participante se le ha asignado un número del 1 al 12 según el orden en que fueron devueltos los instrumentos. Cada participante asignó un número de 1 a 5 según la condición que mejor describiera la situación actual de la Cruz Roja Costarricense para cada una de las áreas del conocimiento, siendo 1 el nivel más bajo madurez y 5 el máximo nivel de madurez descrito. En el anexo se encontrará completo el instrumento que fue aplicado.

Resultados (instrumento 1)

Cuadro 3: Resultados de la evaluación de Madurez por participante y área del conocimiento (instrumento 1)

[pic 1]

En términos general todas las áreas del conocimiento recibieron una evaluación muy baja, siendo 3 el máximo valor asignado por las  personas y 1 el valore más bajo. El  máximo valor promedio por área es de 2 puntos de 5 y el valor más frecuente o moda es de 1. [pic 2]

[pic 3]

Figura 20: Resultados de la evaluación de  madurez según área del conocimiento

4.1.1.1. Análisis de resultados (instrumento número 1)[pic 4]

Figura 21: Nivel de madurez actual de la CRC

Según el análisis realizado, la Cruz Roja Costarricense tiene un nivel de madurez en administración de proyectos de 1, 5 de un máximo de 5. Esto la ubica como una organización con un nivel de madurez bajo pero con tendencia a alcanzar un nivel bajo medio. Por este motivo presenta características combinadas entre el nivel uno y el nivel dos.  Mantiene procesos básicos no estandarizados para todos los proyectos.  Algunos procedimientos son aplicados informalmente, sin seguir un plan o la descripción de un proceso documentado.

El rigor con el cual estas prácticas son ejecutadas depende de los encargados del proyecto y pueden variar considerablemente uno de otro. Por otro lado las lecciones aprendidas no se recolectan ni se comparten con otros proyectos.  La programación de actividades son basadas en el conocimiento experto y el uso de herramientas para tal fin es casi nulo. En materia de las comunicaciones la información de los proyectos es parcial y muy resumida. En este nivel de madurez los resultados de los proyectos en ocasiones son inciertos.

[pic 5]

Figura 22: Nivel de madurez actual de la CRC según cada área del conocimiento

A continuación se hará un pequeño análisis de acuerdo a cada una de las nueve áreas del conocimiento evaluadas. En este sentido es importante dejar claro que el presente análisis no sólo se basa en los resultados del instrumento utilizado, si no que considera el juicio experto del investigador y basado en sus conocimientos y en su experiencia dentro de la institución.

Gestión de la Integración: 

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. En este sentido aun la institución presenta un modo de trabajo desarticulado con grandes debilidades de información entre las distintas áreas involucradas y no existe información unificada de los proyectos.

Gestión del Alcance: 

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Con respecto a este tema los controles que se llevan se dan especialmente en proyectos con financiamiento externo y ocurre por la vigilancia de los donantes. Muchos proyectos terminan realizando actividades totalmente diferentes a las definidas en lo objetivos iniciales. El control gerencial se da solo en proyectos muy grandes y aun así no siempre queda documentado cuando cambia el alcance de algún proyecto.

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