ESTRATEGIA EMPRESARIAL KOMATSU SIGUE LOS PASOS DE CATERPILLAR

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

KOMATSU SIGUE LOS PASOS  DE   CATERPILLAR

En la empresa Caterpillar Tractor, en Peoria, es probable que un visitante se encuentre con un rótulo que diga "Continúa siendo el No. 1 en 1981". Para los ojos del visitante esto parece redundante, no hay duda de que Caterpillar continuará siendo el No. 1 en 1981. Al igual que el Boeing en aviones de pasajeros y la IBM en computadoras, Caterpillar es el indiscutible campeón del mundo en equipos para remover tierra, vendiendo mucho más que cualquier competidor. No obstante, como lo sugiere el rótulo, los que manejan la empresa están muy conscientes de que tienen competencia. Están especialmente conscientes de un competidor en particular Komatsu, el No. 1 en equipos para remover tierra en su tierra natal, y el No. 2 en las ventas mundiales.

Komatsu se encuentra solo en un lejano lugar con aproximadamente un 15% del mercado mundial, comparado con arriba del 50% de Caterpillar, Pero la Komatsu no trata de ocultar que sigue la pista de la Caterpillar, Años atrás adoptó un refrán para el uso interno de la compañía que dice "Maru-C

” ò ”Rodea a Caterpillar". Varios ejecutivos de Komatsu leen el Journal Star de Peoria, recibido en Tokio por correo, para mantenerse al día con las noticias de su competidor. El gerente de la planta Komatsu en Osaka admite que la compañía realiza vuelos sobre el área de prueba de la Caterpillar cerca de Tokio para ver qué está pasando. También dice que ha visto unos helicópteros misteriosos sobrevolando los campos de prueba de Komatsu y que "sabe" que sólo pueden ser 'los espías de Caterpillar.

Como lo saben muchos fabricantes de equipos para remover tierra, Komatsu es un competidor formidable. En algunos mercados sus precios están un 10% o más por debajo de los de Caterpillar, ofrece pruebas gratis a sus clientes, mantiene a varios vendedores ingenieros listos para viajar en el momento que se les avise de alguna avería en los equipos Komatsu y en los Estados Unidos tienen a ingenieros japoneses accesibles en cinco centros regionales para ayudar a los departamentos de reparación de sus distribuidores con los problemas difíciles.

Un Gigante Silencioso
Cuando se trata de desarrollar mercados, la Komatsu procede con la famosa minuciosidad japonesa. En Australia, la empresa concluyó que los mejores prospectos estaban en la extracción de carbón y hierro por lo que diseñó  tractores niveladores, palas mecánicas y camiones de volquete para desempefiar tareas específicas relacionadas con la minería. Para ayudarles a ser mejores que la competencia, Komatsu hizo una encuesta a los mineros australianos para averiguar sus quejas sobre el equipo que estaban usando.

Komatsu está mejorando su línea constantemente. Los tractores niveladores (bulldozers) de la empresa incluye uno que es anfibio, uno que es manejado a control remoto, uno que es capaz de trabajar a profundidades bajo tierra y uno que es eléctrico, no echa humo y es muy silencioso. Ya están en camino los equipos que hablan: una voz "sexy" de mujer en uno de doce idiomas diferentes advertirá a los operadores que están recalentando la máquina o que están tratando el equipo muy rudamente.

Como otras empresas japonesas que compiten en los mercados mundiales, la Komatsu pone mucho énfasis en la calidad del producto. Los ejecutivos de la empresa y por supuesto también los vendedores van tan lejos que hasta aseguran que sus productos son mejores que los de Caterpillar, que tienen más durabilidad, mayor potencia y que consumen menos combustible. Como puede esperarse, la Caterpillar no está de acuerdo. "Hablando en general, dice el presidente de la empresa, Lee L. Morgan, "los productos Komatsu valen por lo menos de un 10% a un 15% menos de 10 que valen los de Caterpillar. Eso dice claramente 10 que piensan de nuestro valor comparado al de ellos".

Esto puede ser un argumento peligroso para un ejecutivo norteamericano que tiene que enfrentarse a la competencia japonesa, especialmente si él se convence a sí mismo. Las empresas japonesas que funcionan en mercados competitivos en el extranjero, a menudo tienen que sacrificar el precio de sus productos para aumentar su participación en el mercado. Puede ser cierto que Caterpillar supera Komatsu en su calidad en general pero los precios más bajos de Komatsu no 10 prueba.

Si el equipo de la Komatsu no es mejor que el de la Caterpillar, al menos parte de él es más grande. "Frecuentemente", dice Morgan, "ellos construyen una máquina un poco más pesada que la nuestra con más caballos de fuerza. Creo que dada la libre iniciativa, es 10 que yo haría en su situación".

El espíritu "Maru-C" de la Komatsu fue aparente en la Exposición Internacional de Equipos de Construcción-Expocon en Houston a comienzos de este año. Junto con algunos equipos que están de venta en los Estados Unidos, Komatsu exhibió unos que no están disponibles en ninguna parte prototipos del equipo que será introducido al mercado en 1982 o más tarde. El presidente de la empresa Komatsu América, Takachika Anada, dice: "trajimos máquinas del futuro, las máquinas del mañana. Eran muy grandes y atractivas para ver. Trajimos ocho de nuestras máquinas grandes desde Japón y ahora las estamos enviando de regreso. Fue muy caro".        .
Una de las enormes máquinas del futuro era una excavadora hidráulica de 720 hp, más del doble de la potencia de la excavadora más grande de Caterpillar. Aún más impresionante era un tractor nivelador de 1.000 hp más grande que el más grande de Caterpillar, el D10 de 700 hp. Si Morgan estaba impresionado, al menos no lo demostró cuando habló de haber visto la exhibición de Komatsu "No me sorprendí de ver su prototipo para un tractor de 1.000 hp. Ya,  se habla oído de él. El tamaño tan enorme de sus unidades garantizaba la atracción de muchos expectadores. No tenemos planes de sacar un tractor más grande que el D10".






Entre los observadores más interesados, como lo dice la misma gente de Komatsu, estaban los técnicos de Caterpillar. Un gerente de planta de Komatsu contó orgullosamente que fotografió a cuatro técnicos de Caterpillar examinando y midiendo el equipo de su compañía exhibido en Expocon. "Hace diez años", sonrió, "nosotros hubiéramos sido los sorprendidos haciendo eso".

Lucha Heroica

El haberse convertido en un competidor problemático de la poderosa Caterpillar es un logro espléndido para una empresa que parecía amenazada con extinguirse al principio de los años sesentas. La Komatsu era entonces el principal fabricante japonés de equipos para remover tierra pero era una compañía mucho más pequeña de lo que es ahora y no tenía mucha actividad de exportación. Para ganar tiempo con el fin de seguir protegiendo a las industrias relativamente nuevas de autos y electrónica, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria -MITI - decidió abrir la industria de equipos para remover tierra a las inversiones extranjeras de capital. Apareció entonces la Caterpillar estableciendo una inversión conjunta 50% - 50% con Mitsubishi, una compañía que por sí sola tenía
Vastos recursos. Los periódicos de Tokio predijeron que Komatsu fracasaría.

Los que lo pensaron no conocían la capacidad del presidente de la Komatsu, Yoshinari Kawai. Kawai, que había sido un burócrata y luego un político antes de convertirse en un hombre de negocios, se opuso rencorosamente a la decisión del MITI y después de perder la contienda, comenzó una lucha heroica contra la Caterpillar Mitsubishi. Convocó el espíritu "Maru C" en la empresa. Adoptó un sistema de control de calidad en el que los trabajadores se invo1ucraban en el mejoramiento de cada paso y proceso de producci6n. Los altos ejecutivos que sabían muy poco acerca de la producción empezaron a llegar a las plantas de fabricación   al estilo de la Revolución Cu1tural- para familiarizarse con los productos y con la forma en que eran hechos. Lejos de ser acabada, la Komatsu mantuvo su posici6n predominante en el mercado japonés. Hoy en día tiene el 60% del mercado comparado con el 30% de la Caterpillar Mitsubishi.

Haciendo Enmiendas a la Tierra

Las exportaciones de Komatsu comenzaron después de la "crisis de petróleo" de 1973. Hubo un aumento repentino en la demanda de maquinaria por parte de los países productores de petróleo que querían acelerar su desarrollo industrial. Habiendo establecido previsoramente una oficina en Jiddah, la Komatsu pudo entrar rápidamente en el Medio Oriente ganando así una valiosa ventaja competitiva. La participación de las exportaciones en las ventas totales aumentaron del 20% en 1973, al 41% en 1974 y al 55% en 1975.
Sus ventas por exportaciones se cuadrup1icaron en ese período de dos años. Desde entonces, las exportaciones han promediado alrededor del 44% de las ventas a medida que se ha ido recobrando la economía nacional. El año pasado la Empresa ganó alrededor de $100  millones después de impuestos, de $2.2 billones de ventas mundiales  Esto no toma en cuenta a ciertos afiliados cuya contribución combinada a la empresa es de unos $500 millones. Aun cuando sus resultados se consoliden con los de la empresa matriz, las ventas totales quedan por debajo de las ventas de la Caterpillar de $8.6 billones.

El que está a la cabeza de la compañía actualmente es Ryoichi Kawai, hijo del formidable Yoshinari. Ambos se graduaron de la élite Todai- Universidad de Tokio- y ambos sirvieron en la burocracia del gobierno. Ryoichi se convirtió en el jefe de departamento más joven en la historia del MITI antes de unirse a la Komatsu en 1954.

Maneja su empresa con mano dura pero es un hombre más suave y moderado que 10 que era su padre, uno de esos formadores de empresas obstinados, agresivos y adictos al trabajo, de la época de postguerra. El joven Kawai llena su oficina con libros de arte, lee los clásicos Chinos y viaja alrededor del mundo sembrando cerezos japoneses (5.000 en Versai11es en febrero pasado) "para devolver a la tierra el daño que los bulldozers le han hecho". En su moderno departamento de cinco cuartos en el distrito Jarahuku de Tokio, hay ejemplares de National Geographic y Architectural Digest esparcidos en las mesas y no hay ningún rastro de que Kawai está relacionado con el negocio de los "bulldozers".

También, en otras formas, Kawai demuestra características que no son típicas de los ejecutivos japoneses. No fuma ni bebe, generalmente va a su casa a cenar y a menudo se queda en su escritorio al medio día comiéndose un almuerzo de $2 ò $3, tempura o fideos japoneses, comprados en la cafetería de la empresa. Viaja con frecuencia buscando negocios en el extranjero y ha hecho varios viajes a la Unión Soviética y China, en donde ha hablado con los líderes más importantes. En esto también está siguiendo los pasos de su padre, quien fue el que hizo arreglos para el primer acuerdo comercial entre Japón y Moscú después de la guerra.

Kawai dice que le hace falta tranquilidad relativa de un empleo  en el gobierno, “en donde sólo le piden a uno hacer lo mejor que pueda. En una compañía uno tiene la obligación de ganar dinero y pagar1e a los trabajadores. Uno  no puede salir adelante haciendo únicamente lo mejor que pueda".
Habiendo sido un campeón de tenis en su época de colegio, Kawai dice que aprendió de este deporte una lección que le dio confianza en su partido contra la Caterpillar: "Como usted sabe, en un torneo de tenis uno puede estar perdiendo a la mitad del juego pero puede ganar en la etapa final". Parece que todavía tiene la meta de vencer a la Caterpillar en la última etapa - el espíritu "Maru-C" vive- pero eso debe ser un ideal de inspiración y no un objetivo real. El es demasiado sensato como para suponer que existe una probabilidad realista de alcanzar a la Caterpillar o de llegarle cerca, al menos por muchos años. Parece admitirlo y habla  de hacer que su empresa siga el modelo de la Caterpillar, la elogia mucho y dice que duda que la Komatsu pueda alcanzarla alguna vez. Dice que su meta es crecer por lo menos tan rápido como Caterpillar.

Y los Espectadores se Quedaron Sin Aliento

Caterpillar sería una compañía difícil de alcanzar aún fuera de las ventajas que tiene por ocupar una posición dominante en el mercado. Tiene un cierto estilo japonés con características compartidas por la Komatsu y muchas otras fábricas japonesas: dedicación a la calidad del producto, disposición para invertir grandes cantidades de dinero para desarrollar los mercados de exportación y una política de evitar despidos, la cual es compensada con un alto grado de lealtad a la empresa por parte de los empleados.

Además, la Caterpillar, a pesar de su participación en el mercado, puede ser todo menos complaciente. Eso fue muy evidente en una película de la empresa mostrada a los empleados el año pasado. Al comienzo de la película aparecen las siluetas de varios usuarios de maquinaria para remover tierra que están a bordo de sus máquinas y satisfechos de ellas hacen comentarios muy favorables tales como "he trabajado 300 horas sin un solo minuto de problema" y "este es el tractor más productivo que he tenido alguna vez". Luego, en la pantalla, las luces se fueron subiendo gradualmente y los espectadores se quedaron sin aliento - "como si", dijo un hombre, "hubieran recibido una bala entre los ojos". Cada uno de los que aparecen en la película estaba sentado en una máquina de la competencia: Komatsu, lnternational Harvester, Deere, etc. Dice el presidente Morgan: "Queremos que nuestros empleados sepan que no hay nada preordenado con respecto a que esta compañía se mantenga en su posición de liderazgo".

En una forma u otra, el mensaje le sigue llegando a los empleados. "En nuestras publicaciones tendremos artículos sobre el crecimiento de la empresa o sobre los nuevos productos de la empresa B dice Morgan. "Nosotros enfatizamos que la manera de mantener la posición de liderazgo de esta empresa es trabajando más duro, produciendo y manteniendo la calidad. Tratamos de inculcar un sentido de competencia de persona a persona- por ejemplo, de que hay una persona en la Komatsu que está haciendo el mismo trabajo que uno está haciendo en la Caterpillar".

La mayor fuerza que tiene la Caterpillar es su red de distribuidores. La compañía vende el equipo directamente solo al gobierno de los Estados Unidos, la Unión Soviética y la República Popular de China. Todas las otras ventas son manejadas por 247 distribuidores independientes, 106 de ellos en los Estados Unidos. Típicamente, ellos venden solamente equipo Caterpillar y son hombres de negocio importantes. El capital neto promedio de los distribuidores de Caterpillar alcanza unos $12 millones. De acuerdo a la opinión de A1exander B1anton, un ana1ista de Merrill  Lynch, la "Caterpillar tiene mejor organización de distribuidores que cualquier empresa en cualquier tipo de negocio. La capitalización de
su red de distribuidores es fácilmente diez veces la de cualquier competidor". En la mayoría de  los mercados, la Komatsu no puede competir con la red de distribución de la Caterpillar. Komatsu tiene  56 distribuidores en los Estados Unidos y cada uno de ellos vende maquinarias de otros fabricantes.

Otra desventaja competitiva que Komatsu tiene en el mercado estadounidense es el costo del flete marítimo. Este depende no sólo del peso de la maquinaria sino también de su forma. El flete de las máquinas que tienen accesorios grandes, como es el caso de las excavadoras, cuesta más porque ocupan lugar adicional. Como resultado, Komatsu vende en los Estados Unidos únicamente una línea muy limitada: tractores tipo bulldozer y cargadoras "tractores y cargadoras oruga", a como dice la gente en el comercio. "El tractor es la máquina más compacta", explica Takachika Anada. "Para un bulldozer el flete es sólo el 6% ó el 7% del costo total. Para otras máquinas, puede ser el 10% o más".


Dentro del sector en que compite la Komatsu lo hace bastante bien, con un poco menos del 10% del mercado de los Estados Unidos. Pero, su línea es tan limitada que su participación en equipo para remover tierra en el mercado de los Estados Unidos apenas asciende a um 3% más o menos. Además, con tan pocos productos que ofrecer, no puede esperar crear una red de distribuidores que se especialice en el equipo Komatsu. Estar en el mercado norteamericano sería importante para la Komatsu aún si la operación apenas alcanzara su punto de equilibrio. La gerencia de la empresa piensa que el tener una presencia de ventas en los Estados Unidos ayuda a vender  el equipo Komatsu en cualquier otra parte. Pero, no hay duda de que a la Komatsu le gustarla aumentar su participación en el mercado de los Estados Unidos.

Cuando los Elefantes Pelean

Algunos ana1istas piensan que para librarse de la desventaja del costo de transporte la Komatsu tendrá que ensamblar máquinas en los Estados Unidos. Gera1d Rothstein, de Oppenheimer y Cía., opina que esto puede suceder dentro de los próximos cinco años. Pero Anada no está seguro de que el establecer plantas de ensamblaje es una respuesta adecuada. "Todavía estamos estudiando", dice él. "Puede que no sea económico sólo ensamblar en los Estados Unidos. En el negocio de equipos, cada pieza es grande y cara de embarcar. Quizás tengamos que fabricar algunas piezas aquí. Aún ahora compramos las cabinas aquí porque no tiene ningún sentido embarcar aire". Una posibilidad de la que se ha hablado en la industria por algún tiempo, es que la Komatsu comprará el declinante negocio de maquinaria de construcción de Internacional Harvester, ganando facilidades de fabricación y vínculos de distribución.

No importa lo que la Komatsu haga con respecto a sus desventajas competitivas en los Estados Unidos, puede esperarse que sus ventas aumenten en este país así como también en los mercados preferidos por la compañía los países del sudeste de Asia, el Medio Oriente, África y Latinoamérica. Pero eso no necesariamente significa que Komatsu reducirá la participación que Caterpillar tiene en el mercado. Algunos ana1istas bien informados esperan que ambas compañías prosperen en los años ochentas. B1anton, de Merri11 Lynch dice: "Habrá un aumento considerable en la demanda de equipo por parte de las compañías extractoras de carbón, esquisto y alquitrán. El propuesto gasoducto de A1aska necesitará $800 millones en equipo. La Caterpillar obtendrá su parte y la Komatsu la suya. Pero quizás habrá algún deterioro en la participación de otros -Internationa1 Harvester y Fiat Allis son muy vulnerables". Como dice un antiguo proverbio africano: "Cuando los elefantes pelean, es la hierba la que sufre".

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