ESTRATEGIA GERENCIAL TOPICOS PARA EL EXAMEN
Enviado por Ricardo Lyma Young • 9 de Octubre de 2018 • Resúmenes • 1.990 Palabras (8 Páginas) • 102 Visitas
1 ESTRATEGIA:
Es el plan de acción de la ADMINISTRACIÓN para operar el negocio y dirigir sus operaciones. Las llevan a cabo y las hacen la junta directiva o personas con poder de decisión.
El proceso de formulación de estrategias implica en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base de información objetivas.
La estrategia debe ser flexible y debe modificarse a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información.
Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización y la lleva a adoptar una posición singular y variable basada en sus capacidades internas (F/D), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos de del mercado y las acciones de sus competidores (O/A).
REQUISITOS PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA
Para formular una estrategia se requiere de 5 tareas.
Las tareas son:
1. Desarrollar una visión estratégica Necesita cuatro elementos El producto
A qué cliente está dirigido
A qué mercado
Qué tecnología está usando
2. Determinar objetivos Objetivos Estratégicos: este es cualitativo.
Objetivos Financieros: este es cuantitativo.
3. Crear una estrategia se usan los puntos anteriores para crear la estrategia.
4. Poner en práctica y ejecutar Estos dos objetivos no se pueden evaluar por falta de tiempo
5. Evaluar el desempeño Estos dos objetivos no se pueden evaluar por falta de tiempo
La misión va después del punto 1 y no se puede dejar por fuera. ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?
2. DIVERSIFICACIÓN
Diversificación: Es el proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra de nuevo por la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.
La diversificación se divide en 2 grupos:
- Diversificación Relacionada: Consiste en desarrollarse más allá del producto y los mercado actuales pero siempre dentro de los confines de la industria (dentro de la cadena de valor).
La Diversificación Relacionada se subdivide en:
- Integración Vertical hacia adelante: es cuando se añade una actividad donde ya se había terminado la cadena de valor.
- Integración Vertical hacia atrás: es cuando se agregan actividades antes de la cadena de valor.
Integración horizontal: es cuando se agrega antes o después actividades a la cadena de valor.
- Diversificación no Relacionada: es aquella en que la organización va más allá de los confines de su industria actual (fuera de la cadena de valor).
La Diversificación no Relacionada se subdivide en:
- Ampliación hacia nuevos productos/mercados.
- Nuevas competencias para nuevas oportunidades de negocios.
- Creación de auténticos nuevos mercados.
¿Cuándo no es necesario diversificar?
En tanto una empresa dedique todos sus esfuerzos a capitalizar oportunidades de crecimiento rentables en su industria actual, no hay urgencia para diversificarse.
¿Cuándo diversificar?
- Pocas oportunidades de negocios.
- Cuando la organización posee pericia técnica, competencias centrales, fortalezas de recursos (para competir con éxito en otras industrias).
Los riesgos de la diversificación:
- Mayor ambigüedad referente a ¿Quiénes somos? y ¿Qué hacemos?
- Las energías de la organización se dirigen en varias direcciones.
- Los gerentes corporativos rara vez tienen oportunidad de trabajar en uno o más de los negocios de la organización.
3 UEN
LA CORPORACIÓN Y SUS UEN (UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS)
Corporación: se refiere a una agrupación de empresas, pero puede aplicarse a agrupaciones de organizaciones de otra naturaleza.
Las empresas productivas individuales se denominan Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). Contablemente, son un centro de beneficio.
Características de las UEN (Unidades estratégicas de negocios):
- Atienden clientes propios.
- Tienen sus propios competidores.
- Tienen su propia gerencia.
- Tienen su propio presupuesto.
- Pueden o no coincidir con la estructura de la organización. (A la hora de escribirlo se escoge uno de los dos, o coincide o no coincide).
Ejemplo de UEN: La empresa Nestle, con sus diversas líneas en el mercado y diversos ejecutivos para cada línea.
4 BCG
[pic 1]
La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de productos de una empresa.
La matriz BCG está dividida en cuatro cuadrantes separados por dos ejes:
- El eje vertical: está formado por la tasa de crecimiento del mercado o el atractivo de la industria. La tasa de crecimiento del mercado: está directamente relacionada con el atractivo de la industria donde compite la empresa. En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de un producto en el mercado.
- El eje horizontal: lo forma la cuota de mercado de la empresa. La tasa de participación en el mercado: consiste valorar la cuota de mercado de nuestra empresa con respecto a la cuota de mercado de nuestra competencia. Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en determinar qué porcentaje de las ventas del mercado es de nuestra empresa.
Los cuadrantes de la matriz están representados por:
- Vacas: ALTA participación en el mercado, pero en industrias de BAJA tasa de crecimiento
- Perros: BAJA participación en el mercado, en industrias de BAJA tasa de crecimiento
- Estrella: ALTA participación en el mercado, en industrias de ALTA tasa de crecimiento
- Interrogación: BAJA participación en el mercado, pero ubicadas en industrias de ALTA tasa de crecimiento
5 CMI
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
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