ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y NEGOCIOS

ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y NEGOCIOS

INTRODUCCIÓN

El proceso de Planeación Estratégica es la elaboración de una estrategia para las organizaciones, en base a sus características y necesidades.

En el siguiente trabajo se determinará el significado de la estrategia y cómo es que debe llegar a formar parte esencial de toda empresa.

Posteriormente, desde la perspectiva de un área de negocios corporativa, se mostrarán las decisiones que deben ser promovidas, entre las que se encuentran: la política de inversión y la ventaja competitiva. Por último, se mostrarán los factores que una organización dede emplear para ganar ventaja de la competencia.

ESTRATEGIA

Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar.

Una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que ponga en practica todo lo anterior.

Mintzberg nos dice que aún cuando acepta la existencia de estrategias que nacen bajo planificación, muchas veces las estrategias pueden provenir del interior de la organización en ausencia de un plan formal, como respuesta a circunstancias no previstas, razón por la cual más que denominarla planeación estratégica se hablará de pensamiento estratégico.

En la práctica, las estrategias de la mayoría de las compañías son una mezcla entre lo planificado acuciosamente, y lo emergente.

La estrategia deberá estar constituida de la siguiente información:

• Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere participar.
• Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa.
• Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.

Etapas de una estrategia

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Se debe realizar un análisis general del entorno de la organización que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la empresa, así como un análisis interno que informa las fortalezas y debilidades. Todo esto con el fin de seleccionar una estrategia que aproveche las fortalezas de la organización y corregir sus debilidades para tomar ventaja de la competencia y contrarrestar las amenazas del exterior.

Definir la misión

El propósito de la definición de la misión corporativa, consiste en establecer la dirección y el enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas.

Definir el negocio

¿Cuáles son sus clientes?

¿Qué necesidades satisface del cliente?

¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?

Definir la visión

Consiste en una manifestación formal de lo que la empresa trata de lograr.

Definición de las metas

Especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Por ejemplo la aplicación de la calidad total, la búsqueda de la satisfacción del cliente, maximizar la productividad, etc. Dando forma a la selección estratégica a manera de que cuando sea necesario elegir entre estrategias a implementar sea favorecida aquella que más se acerque a todos estos preceptos.

Definición de valores

Plantean la forma como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Como ya se mencionó anteriormente, se deberá realizar un análisis interno y externo para determinar las fortalezas y debilidades, así como hallar las amenazas y oportunidades.

Para obtener información relevante y oportuna, es necesario recolectar datos del entorno:

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ANÁLISIS EXTERNO

Para realizar un análisis externo a la organización, podemos basarnos en Las 5 Fuerzas de Porter:

• Las Amenazas de Competidores Potenciales: grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él.
• La Rivalidad entre los competidores existentes: relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.
• La Amenaza de productos sustitutos: grado con el cual los productos alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes.
• El Poder negociador de los Clientes: grado con el cual los clientes de un producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes.
• El Poder negociador de los Proveedores: intensidad con la cual los proveedores influencian a los compradores.

ANÁLISIS INTERNO

En el análisis interno, únicamente se deben identificar las fortalezas y debilidades que tiene la organización.

Tomando en cuenta que una fortaleza es algo que la empresa tiene o hace y que es diferente a la competencia. En cambio, una debilidad es algo de lo que la empresa carece, lo cual le provoca problemas e impide crear valor competitivo.

Para realizar el análisis interno se puede recurrir a la cadena de valor de Michael Porter:

La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa y para ello, descompone su actividad general en actividades estratégicamente relevantes para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciación.

Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicación de algún tipo de tecnología para desempeñar su función, y a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total.

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Las actividades de apoyo, nos muestran todos aquellos factores productivos que se necesitan para el buen funcionamiento de la empresa; como por ejemplo la administración, las finanzas, la planeación, la contratación de la fuerza de trabajo, capacitación, compensaciones, el know how, los insumos, etc.

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