ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS (UAPA)

LIC. EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

TEMA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES.

ASIGNATURA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARTICIPANTE

INGRID SOSA TORIBIO

MATRICULA 10-4460

FACILITADOR

LIC. YULY POLANCO

NAGUA, REP. DOM.

11/07/2013

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 Lo que hacen los gerentes.

El entender quienes son los gerentes y como se interrelacionan con las organizaciones para las cuales trabajan, es vital para lograr comprender el concepto de Administración.

Un gerente es un empleado de la organización que trabaja con personas ayudándolas a hacer su trabajo y conseguir así el cumplimiento de las metas del área a su cargo.

Para esto es necesario que coordinen la ejecución de las actividades del trabajo, de manera eficaz y eficiente, los gerentes:

 Toman decisiones

 Establecen objetivos

 Crean estructuras que operan en las organizaciones.

 Contratan y motivan a los empleados.

 Garantizan la legitimidad de la existencia de la organización

 Consiguen apoyo político interno.

El que hacen los gerentes esta descrito en base a 3 esquemas:

Esquema Funcional: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar las acciones de su área/ empresa con el objetivo de lograr el cumplimiento de las metas de la organización

Esquema de Rol: categorías particulares del comportamiento administrativo que comprenden el Rol personal (autoridad, liderazgo y enlace), el Rol informativo (recibir, almacenar y difundir información) y el rol decisión (toma de decisiones)

Esquema de Habilidades: el gerente debe contar con habilidades técnicas, de trato de personas y conceptuales considero que el desarrollo de las habilidades de trato personal junto con un Rol personal son claves en un Gerente ya que le permitirán relacionarse con los demás, con la organización en sí misma y con el exterior, de este punto y esas habilidades depende el que ese Gerente logre una administración eficaz y eficiente.

Los gerentes de servicios administrativos planifican, dirigen y coordinan los servicios de apoyo de las organizaciones. Sus responsabilidades específicas varían según el tipo de organización, pueden incluir el mantenimiento de registros, la distribución de correo, y la planificación y el mantenimiento de instalaciones. En organizaciones pequeñas pueden dirigir todos los servicios de apoyo y recibir el título de gerentes comerciales. Las grandes organizaciones pueden contar con varios niveles de gerentes administrativos que se especializan en diversas áreas.

Responsabilidades

Los gerentes de servicios administrativos habitualmente se ocupan de lo siguiente:

 Comprar, almacenar y distribuir suministros

 Supervisar al personal administrativo

 Recomendar cambios a las políticas o procedimientos para mejorar las operaciones, como cambiar los suministros que mantiene la organización y mejorar la forma en que se gestionan los registros

 Planificar presupuestos para contratos, equipos y suministros

 Monitorear las instalaciones para garantizar su seguridad y mantenimiento

 Supervisar el mantenimiento y la reparación de maquinarias, equipos y sistemas eléctricos y mecánicos

 Garantizar que las instalaciones cumplan las normas ambientales, de salud y seguridad, y la normativa gubernamental.

Los gerentes de servicios administrativos planifican, coordinan y dirigen una amplia gama de servicios que permiten a las organizaciones funcionar en forma eficiente. Una organización puede contar con varios gerentes que supervisan actividades para cubrir las necesidades de múltiples departamentos, como el correo, la impresión y el fotocopiado, el mantenimiento de registros, la seguridad, el mantenimiento de edificios, y el reciclado.

El trabajo de los gerentes de servicios administrativos puede generar diferencias en la productividad y satisfacción de los empleados. Por ejemplo, un gerente de servicios administrativos puede ser responsable de asegurarse que la organización cuente con los suministros y servicios que necesita. Además, un gerente de servicios administrativos responsable de coordinar la asignación del espacio puede considerar la moral de los empleados y los fondos disponibles cuando decide la mejor forma de resolver la distribución de un lugar físico determinado.

Los gerentes de servicios administrativos también garantizan que la organización cumpla sus contratos, la normativa gubernamental y los estándares de seguridad.

Los gerentes de servicios administrativos pueden examinar los patrones de consumo de energía, el uso de tecnologías y los equipos de oficina. Por ejemplo, los gerentes pueden recomendar la compra de equipos o suministros nuevos o distintos para reducir los costos energéticos o mejorar la calidad del aire interior.

También planifican el mantenimiento y reemplazo futuro de los equipos, como lo de las computadoras. El reemplazo oportuno de los equipos puede ayudar a ahorrar dinero a la organización, porque eventualmente el costo de actualizarlos y mantenerlos resulta mayor que el costo de comprar otros nuevos.

Los siguientes son ejemplos de los tipos de gerentes de servicios administrativos:

Los gerentes de contratos se ocupan de la compra, el almacenamiento y la distribución de los equipos y suministros. También supervisan la eliminación de bienes excedentes o que no han sido reclamados.

Los gerentes de instalaciones supervisan los edificios, terrenos, equipos y suministros. Sus funciones corresponden a varias categorías, incluida la supervisión de operaciones y mantenimiento, la planificación y administración de proyectos, y la responsabilidad por los factores ambientales.

Los gerentes de instalaciones pueden supervisar proyectos de renovación para mejorar la eficiencia o garantizar que las instalaciones cumplan las regulaciones gubernamentales y las normas ambientales, de salud y seguridad. Por ejemplo, pueden influir en los proyectos de renovación de los edificios con recomendaciones de alternativas para el ahorro de energía o mejoras en la eficiencia que reduzcan los desechos. Además, los gerentes de instalaciones controlan las instalaciones para garantizar su seguridad y mantenimiento. Los gerentes de instalaciones también son responsables de dirigir personal, incluidos los trabajadores de mantenimiento, jardineros y personal de seguridad.

Los gerentes financieros son responsables de la salud financiera de las organizaciones. Preparan informes financieros, dirigen actividades de inversión, y desarrollan planes y estrategias para las metas financieras de largo plazo de sus organizaciones.

Responsabilidades

Habitualmente los gerentes financieros se ocupan de lo siguiente:

 Preparar estados financieros, informes de actividad comercial y pronósticos

 Controlar los detalles financieros para garantizar el cumplimiento de los requisitos legales

 Supervisar a los empleados que preparan informes financieros y presupuestos

 Revisar los informes financieros de la empresa y buscar formas de reducir costos

 Analizar las tendencias de los mercados y encontrar oportunidades de expansión o para adquirir otras empresas

 Ayudar a la dirección a tomar decisiones financieras.

El rol del gerente financiero, en especial en empresas, está cambiando como respuesta a los avances tecnológicos que han reducido significativamente la cantidad de tiempo que requiere producir los informes financieros. La responsabilidad principal del los gerentes financieros solía ser el control de las finanzas de la empresa, pero ahora se ocupan de más análisis de datos y asesoran a los directores sobre ideas para maximizar los beneficios. A menudo trabajan en equipos, como asesores de negocios para los altos ejecutivos.

Los gerentes financieros también se ocupan de tareas específicas para sus organizaciones o industrias. Por ejemplo, los gerentes financieros gubernamentales deben ser expertos en asignaciones de fondos gubernamentales y procesos presupuestarios, y los gerentes financieros de atención de la salud deben conocer las cuestiones relacionadas con las finanzas de ese sector. Además, los gerentes financieros deben ser conscientes de las normas y regulaciones tributarias especiales que afectan a sus sectores. Para obtener más información sobre los directores financieros, consulte el perfil sobre altos ejecutivos.

Los siguientes son ejemplos de tipos de gerentes financieros:

Los jefes contables, también llamados “controllers”, dirigen la preparación de los informes financieros que resumen y pronostican la posición financiera de la organización, como sus estados de resultados, balances, y proyecciones de ingresos o gastos futuros. Los jefes contables también están a cargo de la preparación de informes especiales requeridos por las agencias gubernamentales que regulan las actividades comerciales. A menudo, los jefes contables supervisan los departamentos de contabilidad, auditoría y presupuesto.

Los tesoreros y oficiales financieros dirigen los presupuestos de sus organizaciones para cumplir con sus metas financieras. Supervisan la inversión de fondos. Implementan estrategias para recaudar capital (como emisiones de bonos o acciones) para permitir la expansión de la empresa. También desarrollan planes financieros para las fusiones (cuando dos empresas se unen) y adquisiciones (cuando una empresa compra a otra).

Los gerentes de crédito supervisan las operaciones crediticias de la empresa. Fijan los criterios de calificación de los créditos, determinan los topes, y controlan las cobranzas de las cuentas morosas.

Los tesoreros controlan el flujo de efectivo que ingresa a y egresad de la empresa para cumplir con sus necesidades comerciales y de inversión. Por ejemplo, deben proyectar los flujos de caja (los montos que ingresan y egresan) para determinar si la empresa tendrá suficiente efectivo o necesitará un crédito, o si tendrá más efectivo del necesario y puede invertir parte de su dinero.

Los gerentes de riesgo controlan los riesgos financieros utilizando estrategias de cobertura y de otro tipo para limitar o compensar la probabilidad de una pérdida financiera, o la exposición de la empresa a la incertidumbre financiera. Entre los riesgos que buscan limitar están los relacionados con los cambios en el valor de las divisas y las materias primas.

Los gerentes de seguros deciden sobre las mejores formas de limitar las pérdidas de sus empresas contratando seguros, por ejemplo, contra la necesidad de efectuar pagos por discapacidad a empleados que se lesionan mientras trabajan, o por demandas judiciales.

Los especialistas en recursos humanos reclutan, evalúan, entrevistan y ubican a los trabajadores. También pueden manejar los trabajos de recursos humanos en una gran variedad de áreas, como relaciones laborales, nóminas y beneficios y capacitación.

Responsabilidades

Los especialistas en recursos humanos por lo general se ocupan de lo siguiente:

 Consultan con los empleadores para identificar las necesidades y las calificaciones preferidas de empleo

 Entrevistan a los aspirantes acerca de su experiencia, educación, capacitación y habilidades

 Se ponen en contacto con las referencias y realizan verificaciones de los antecedentes de los aspirantes a empleo

 Informan a los solicitantes sobre los detalles del trabajo, tales como las obligaciones, prestaciones y condiciones laborales

 Contratan o recomiendan los candidatos cualificados

 Llevan a cabo o ayudan con la orientación de los empleados nuevos

 Mantienen registros y procesan el papeleo de empleo.

Muchos especialistas están capacitados en todas las disciplinas de los recursos humanos y realizan tareas en todas las áreas del departamento. Estos especialistas, además de reclutar y colocar a los trabajadores, ayudan a guiarlos en todos los procedimientos y a responderles preguntas acerca de las políticas de recursos humanos. Suelen administrar las prestaciones sociales, procesar las nóminas y manejar cualquier problema o pregunta relacionada. También se aseguran de que todas las funciones de recursos humanos cumplan con las regulaciones federales, estatales y locales.

Estos son los tipos de especialistas en recursos humanos:

Los entrevistadores de empleo trabajan en una oficina de empleo y entrevistan a los posibles candidatos para cubrir las ofertas de trabajo. A continuación, remiten los candidatos adecuados a los empleadores para su consideración.

Los generalistas en recursos humanos manejan todos los aspectos del trabajo de recursos humanos. Pueden tener funciones en todas las áreas de recursos humanos incluyendo el reclutamiento, relaciones laborales, nóminas y prestaciones, capacitación y administración de políticas, procedimientos y programas de recursos humanos.

Los especialistas en relaciones laborales interpretan y administran los contratos laborales, teniendo en cuenta cuestiones tales como sueldos y salarios, bienestar de los empleados, planes de salud, pensiones, y prácticas de gestión y sindicales. También se encargan de los procedimientos de quejas y reclamaciones, que son procesos formales a través de los cuales los empleados pueden presentar sus quejas.

Los especialistas en colocaciones hacen coincidir las necesidades laborales de los empleadores con los buscadores de empleo. Buscan a los candidatos que tengan las habilidades, educación y experiencia laboral necesaria para los puestos de trabajo, y luego tratan de colocar a esos candidatos con los empleadores. También pueden ayudar a coordinar entrevistas.

Los especialistas en reclutamiento, a veces conocidos como reclutadores de personal, encuentran, evalúan y entrevistan a los aspirantes para las plazas de trabajo disponibles en una organización. Buscan a los aspirantes a empleo mediante la publicación de las plazas disponibles, asistiendo a ferias de empleo y visitando recintos universitarios. También pueden probar a los solicitantes, ponerse en contacto con las referencias y extender las ofertas laborales.

Los gerentes de ventas dirigen los equipos de ventas de las organizaciones. Fijan metas de ventas, analizan datos, y desarrollan programas de capacitación para los representantes de ventas de las organizaciones.

Responsabilidades

 Supervisar a los gerentes de ventas regionales y locales, y a su personal

 Solucionar las quejas de los clientes respecto de las ventas y la atención

 Preparar presupuestos y aprobar gastos

 Monitorear las preferencias de los clientes para determinar dónde concentrar los esfuerzos de ventas

 Analizar las estadísticas de ventas

 Proyectar las ventas y determinar la rentabilidad de los productos y servicios

 Determinar las tasas de descuentos o los planes de precios especiales

 Planificar y coordinar programas de capacitación para el personal de ventas

Las responsabilidades de los gerentes de ventas varían según el tamaño de las organizaciones para las que trabajan. Sin embargo, la mayoría de los gerentes de ventas dirige la distribución de bienes y servicios asignando territorios de ventas, fijando metas de ventas y estableciendo programas de capacitación para los representantes de ventas de la organización.

En algunos casos, reclutan, contratan y capacitan a los nuevos miembros del personal de ventas. Por más información sobre el personal de ventas, consulte los perfiles sobre trabajadores de ventas minoristas, y representantes de ventas mayoristas y productos manufacturados.

Los gerentes de ventas asesoran a los representantes de ventas sobre cómo mejorar sus ventas. En grandes organizaciones multiproducto, supervisan a los gerentes de ventas regionales y locales, y a su personal.

Los gerentes de ventas también se mantienen en contacto con los representantes y distribuidores. Analizan las estadísticas de ventas que prepara su personal, tanto para determinar el potencial de ventas y los requisitos de inventario de los productos y tiendas, como para monitorear las preferencias de los clientes.

Los gerentes de ventas trabajan en estrecha relación con gerentes de otros departamentos. Por ejemplo, el departamento de mercadeo identifica nuevos clientes en los que puede centrarse el departamento de ventas. La relación entre estos dos departamentos es fundamental para que una organización pueda ampliar su base de clientes. Debido a que los gerentes de ventas monitorean las preferencias de los clientes y las necesidades de inventario de las tiendas y organizaciones, trabajan en estrecha relación con los departamentos de investigación, diseño y depósito.

1.2 Introducción al comportamiento organizacional.

Todas las organizaciones están constituidas por personas.

 Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales.

 Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas principalmente por personas.

 Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.

Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización." Stephen P. Robbins (1998).

Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. • Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones. • Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.

1.2 Disciplinas que intervienen en el comportamiento organizacional.

La psicología: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano. Su contribución es el aprendizaje, la motivación, personalidad, percepción, entretenimiento, eficacia de liderazgo.

La Sociología: Es el estudio de la gente en su relación con otro seres humanos. Contribuye a las dinámicas de grupo, equipos de trabajo, comunicación, poder, conflicto.

Psicología Social: Es una área dentro de la psicología que mezcla los conceptos de la psicología y la sociología y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Estudia el comportamiento de cambio, actitud de cambio, comunicación, proceso de grupo, toma de decisiones de grupo.

Antropología: Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y de sus actividades.

Ciencia Policita: Es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. Contribuye en el conflicto, políticas intraorganizacionales, poder.

1.3 Retos y oportunidades del comportamiento organizacional.

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados.

Algunos de estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional, son los siguientes:

• Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferencias entre personas en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género, raza y origen étnico, comprende también a los incapacitados, homosexuales, lesbianas y ancianos. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los empleados y se aumente la productividad sin discriminación.

• Mejoramiento de la calidad y la productividad

Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administración de calidad y reingeniería de procesos, los cuales requieren participación de los empleados, ya que son quienes participarán cada vez más en la planeación de esos cambios. La administración de la calidad se refiere al logro constante de la satisfacción de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización. La reingeniería de procesos es la reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la organización si se comenzara desde cero.

• Mejoramiento del servicio a los cliente

La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la relación entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Muchas organizaciones han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.

• Facultar al personal

La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que sucede es que la administración faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes.

• Enfrentamiento de ¨¨Temporalidad¨¨

El término de administración debe describirse más bien como una actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.

• Estimulo de la innovación y el cambio

Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.

 Mejoramiento de la conducta ética

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyuntivas éticas”, que son situaciones en las que tienen que definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayuden a los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación para fomentar el comportamiento ético. El administrador debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.

LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES

2.1 La personalidad

El concepto de «personalidad» proviene del término «persona», denominación que se utilizaba para la máscara que portaban los actores de teatro en la antigüedad. Sin embargo, ya en ese entonces se hablaba en un sentido amplio y figurado de «personas» para referirse a los roles, es decir a «como quién» o «representando a quién» actuaba un determinado actor teatral tras su máscara.1 El concepto paulatinamente se transfirió a otras esferas de la sociedad, más allá del teatro, pero en una primera época, «personas» eran solamente los ciudadanos, jurídicamente provistos de derechos (en contraste con los esclavos que no eran considerados personas, puesto que no podían decidir sobre su propio actuar, ni menos aún deliberar sobre el de los demás). El concepto estaba inicialmente muy restringido a aquellos ciudadanos poderosos, que gozaban de honra, prestigio y, en respeto a su dignidad, eran los únicos poseedores de derechos ciudadanos. En el transcurso de los siglos, el concepto de «persona» se fue transformando gradualmente en uno más general (en igual medida de la generalización de los derechos ciudadanos) hasta llegar utilizarse en el sentido coloquial actual, es decir, prácticamente como sinónimo de «ser humano». En el contexto de este desarrollo conceptual, la aparición del adjetivo «personal» facilitó el desarrollo del sustantivo «personalidad», utilizado para designar la totalidad de características «personales» que interactúan dinámicamente entre sí para producir aquél estilo relativamente estable de desenvolverse individual y socialmente que un individuo posee.2

La personalidad humana constituye, en efecto, una integración dinámica de todos los elementos descritos en la persona.

Los rasgos incluyen características como la sociabilidad, afectividad, sensibilidad, control emocional, autoseguridad, iniciativa, capacidad de observación, imaginación, perseverancia, "voluntad".

Cuando entre los rasgos y aspectos de la personalidad existe un equilibrio interior se le denomina personalidad ajustada. Y si se halla en equilibrio con el medio social, personalidad adaptada.

2.1.1. Concepto e importancia

La personalidad no es mas que el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta que presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones.

La personalidad persiste en el comportamiento de las personas congruentes a través del tiempo, aun en distintas situaciones o momentos, otorgando algo único a cada individuo que lo caracteriza como independiente y diferente. Ambos aspectos de la personalidad, distinción y persistencia, tienen una fuerte vinculación con la construcción de la identidad, a la cual modela con características denominadas rasgos o conjuntos de rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento, se integran en una unidad coherente que finalmente describe a la persona. Ese comportamiento tiene una tendencia a repetirse a través del tiempo de una forma determinada, sin que quiera decir que esa persona se comporte de modo igual en todos los casos. Es decir, la personalidad es la forma en que pensamos, sentimos, nos comportamos e interpretamos la realidad, mostrando una tendencia de ese comportamiento a través del tiempo, que nos permite afrontar la vida y mostrarnos el modo en que nos vemos a nosotros mismos y al mundo que nos rodea. Nos permite reaccionar ante ese mundo de acuerdo al modo de percepción, retro-alimentando con esa conducta en nuestra propia personalidad. Cada persona al nacer ya tiene su propia personalidad con ciertas características propias, que con el paso del tiempo más el factor ambiental y las circunstancias es como se definirá esa persona. La personalidad será fundamental para el desarrollo de las demás habilidades del individuo y para la integración con grupos sociales.

2.1.2. Atributos principales de la personalidad que influyen en el CO.

Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones:

 Locus de control: hay tipos:

 Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede.

 Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.

 Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requieren habilidades de negociación.

 La autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este ámbito está relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen más de las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes.

 El autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean contradictorios.

 Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:

 En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones

 En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla

Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más información necesita.

2.2 Los valores, Concepto e importancia

Los valores desde su generalidad impregnan y determinan los principios y ambos influyen en toda la operatoria, gestión cultural, política y comercial en las estructuras de la Economía Solidaria.

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud.

Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.

Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad.

Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos.

Valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos de actitud nos referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores.

Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que más apreciamos es el comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa es alguien que vive de acuerdo con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus valores y la manera cómo los vive.

Pero los valores también son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con las demás personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo y una convivencia armoniosa.

Quizás por esta razón tenemos la tendencia a relacionarlos según reglas y normas de comportamiento, pero en realidad son decisiones. Es decir, decidimos actuar de una manera y no de otra con base en lo que es importante para nosotros como valor. Decidimos creer en eso y estimarlo de manera especial.

Al llegar a una organización con valores ya definidos, de manera implícita asumimos aceptarlos y ponerlos en práctica. Es lo que los demás miembros de la organización esperan de nosotros.

En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos.

Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que hace diariamente la mayoría de los integrantes de la organización, más que en sus enunciados generales.

Si esto no ocurre, la organización debe revisar la manera de trabajar sus valores

2.2.3. Valores generacionales

Profesionalidad: Respuesta eficaz en la gestión que facilite un servicio de excelencia con conciencia económica, amor al trabajo y la convicción de brindar lo mejor de sí con alto sentido del deber social adquirido.

Sentido de pertenencia a la organización: Demostración de orgullo por los éxitos de la organización a la que pertenece y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Tener voluntad para participar en los asuntos colectivos.

Responsabilidad ante el trabajo: Respuesta positiva ante la obligación contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor que se realiza y por lo que tiene que responder ante los demás.

Amor al trabajo: Demostrar constancia en la labor que realiza, ser esmerado, aplicado, exhibir interés y disposición así como satisfacción por la tarea que realiza.

Cooperación entre los miembros: Comportamiento tendiente al logro del bienestar colectivo, con mentalidad de grupo que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización.

Solidaridad humana: Identificarse con nuestros clientes. Ser generoso; mantener camaradería sincera ante un problema o situación. Poseer sentimientos internacionalistas. Demostrar igual tratamiento a los clientes extranjeros como nacionales.

Amor a la Patria: Demostrar lealtad a los principios de la Revolución Cubana de defensa a la autodeterminación, protección a la identidad nacional del pueblo y mostrar una imagen que refleje la riqueza histórica del país.

Honradez: Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuación. Ser leal, incorruptible e imparcial. Rechazar el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

2.3 La relación de la personalidad y los valores de un individuo con su lugar de trabajo.

Hace 30 años, a las organizaciones sólo les preocupaba la personalidad porque su objetivo principal era que los individuos fueran adecuados para sus puestos específi¬cos. Esta preocupación aún sigue vigente, pero en los últimos años dicho interés se ha ampliado para incluir lo bien que la personalidad del individuo y sus valores se ade¬cúan a la organización. ¿Por qué? Porque a los gerentes de hoy les interesa menos la aptitud de un candidato para realizar un trabajo específico que la flexibilidad que tenga para acomodarse a situaciones y compromisos cambiantes de la organización.

El ajuste persona-trabajo

La adecuación entre los requerimientos del puesto con las características de la personalidad está bien descrita por la teoría del ajuste entre la personalidad y el trabajo, de John Holland. Esta se basa en el concepto de ajuste entre las características de la personalidad de un individuo y el trabajo. La teoría postula que la satisfacción es mayor y la rota¬ción menor cuando la personalidad y la ocupación van de acuerdo.

Los individuos sociables deben estar en los trabajos sociales, la gente convencional en los conven¬cionales, y así sucesivamente.

El ajuste persona-organización

Como ya se dijo, en años recientes se ha extendido el interés hacia el ajuste entre las personas con las organizaciones, así como con los trabajos. En la medida en que una organización se enfrente a un ambiente dinámico y cambiante, y requiera empleados capaces de cambiar de tareas con rapidez y que se muevan con facilidad de un equipo a otro, más importante será que las personalidades de éstos se ajusten al conjunto de la cultura organizacional y no tanto a las características de un trabajo específico.

El ajuste persona-organización plantea en esencia que las personas abandonan las organizaciones que no son compatibles con sus personalidades. Con el uso de la terminología de los cinco grandes, por ejemplo, se esperaría que las personas muy extrovertidas se ajustaran mejor a las culturas agresivas y orientadas a los equipos, que los individuos con mucha adaptabilidad se ajustaran a climas organizacionales de apoyo que a los que se centraran en la agresividad, y que las personas abiertas a las experiencias se acoplaran mejor a las organizaciones que hicieran énfasis en la inno¬vación más que en la estandarización.

...