Ejercicio continental airlines

 Caso recursos Humanos

Continental Airlines

Vaya ¡Esta era una compañía  con problemas. En 1994, American Airlines se declaró en quiebra (por segunda vez), perdió 13 millones de dólares y estaba clasificada en el último lugar de los indicadores de la industria en cuanto a servicio entre los transportadores. Tan desolada era su situación que los mecánicos de Continental, en forma rutinaria, arrancaban los logos de sus uniformes, de modo que si iban a otro lado después del trabajo nadie supiera  que trabajaban para la compañía. El resultado de estos esfuerzos  era una fuerza de trabajo desmoralizada  y una reputación corporativa  que puso  a  Continental  cerca de la cumbre de las compañías menos admiradas. Según Ned Valker, subdirector de comunicaciones de la compañía “No era posible estar peor que Continental en 1994”

No obstante, como dice el dicho, eso era entonces y esto es ahora. Desde que Gordon Bethune , llegó como su nuevo Director General (DG), Continental dio un giro de 180 grados. Irónicamente, Betune usó la envidiable posición de Continental como una plataforma  de lanzamiento para su campaña “De peor a mejor”. Con el fin de reenfocar  a Continental  y racionalizar operaciones, Bethune eliminó más de 7000 empleos y despidió a 50 de sus subdirectores. Esto fue una clara señal de que grandes cambios se hallaban ad portas.

Bethune y Ken Carig, subdirector de recursos humanos y el nuevo equipo administrativo conjugaron un plan designado “Ir hacia delante”, en  el cual los RH, tendrían un papel principal en su implementación. El plan consta de cuatro partes principales:

1.- Volar para ganar; Hacer más rentables las rutas que vuela Continental.

2.- Financiar el futuro; eliminar gastos innecesarios.

3.- Hacer confiable una realidad; proyectar la imagen de la compañía.

4.- Trabajar juntos, la parte más enfocada  sobre recursos humanos.

El primer paso era involucrar  a los empleados en la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando Bethune anunció que habría despidos, a los empleados se les dio la información sobre el proceso. Para asegurar la comunicación efectiva, se estableció un teléfono gratuito para permitir que los empleados comunicaran sus inquietudes  a la alta dirección. Con más de 60 llamadas diarias, se creó un comité para responder  a los problemas dentro de 48 horas. Incluso, Bethune invitó a los trabajadores  a llamar a su correo de voz y él los llamaba de vuelta.

También se cambiaron las evaluaciones del desempeño para insistir en el servicio a clientes en lugar de las medidas tradicionales basadas  en costos. En consecuencia, el enfoque se desplazó hacia lograr y facilitar vuelos puntuales. Para enfatizar la importancia de esta meta, Bethune y Carig, idearon un sistema de incentivos que pagaba 65 dólares mensuales  cada vez que la compañía terminaba en la mitad superior de las clasificaciones del departamento de transporte. Si alcanzaban la primera clasificación, cada empleado recibiría 100 dólares. Además  se suministró a los empleados la información que necesitaban para lograr esas metas.

Se instalaron sistemas automatizados para ayudar al personal a rastrear problemas  y los supervisores pudieron mostrar a los trabajadores  de que modo afectaban  sus acciones  a los indicadores de desempeño. Para estimular la asistencia perfecta, Bethune tomó los nombres de siete trabajadores  de una lista  de miles, para que recibieran nuevos Ford  Explorers, por cuenta de la compañía.

Continental, planea continuar con esta recompensa por asistencia perfecta cada seis meses. Para rematarlo todo, una vez que se comenzaron a percibir ganancias, la compañía pagó a los empleados un aumento salarial.

En la actualidad, los empleados prestan más atención a su trabajo y muestran una notable mejoría en su estado de ánimo. Al enfocarse sobre los trabajadores  y recompensarlos por desplegar  comportamientos  y acciones necesarias para el éxito de la compañía, Bethune está guiando a ésta, en la dirección correcta. Encarado con el desafío  de darle el giro a Continental Airlines, Gordon Bethune, se ha ganado la confianza  de sus trabajadores al cumplir sus promesas y tiene a toda la compañía, uniéndose en torno al éxito futuro de Continental. En efecto, todo indica  que la compañía se halla  de nuevo sobre la pista. En menos de un año, Continental logró la primera clasificación en puntualidad y quedó muy alta en manejo de equipajes. Las quejas de los clientes han disminuido  en más de un 60%  y recientemente se le concedió a la compañía, la distinción como la aerolínea  número uno en satisfacción a sus clientes entre la aerolíneas  estadounidenses de viajes largos. Las licencias por enfermedad y heridas en el trabajo han disminuido y las solicitudes para trabajar en Continental, han regresado. Quizás lo más impresionante que en 1995. La compañía registró ganancias récord  en toda su historia y en 1996, el precio de sus acciones  se elevó más de 370 %,. Estos logros ayudaron a que la compañía  ganara en 1977, el premio, Optimas por excelencia de la revista Worksforce.

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