El Caso Nokia

Actividad 1. El caso Nokia

Probablemente el caso Nokia haya sido el más paradigmático, aunque no el único, de la caída de una empresa dominante en un mercado donde la innovación es clave para la supervivencia, y sólo aquellas empresas capaces de adaptarse a un ecosistema volátil pueden evitar desaparecer. Otros gigantes como Kodak o Blockbuster corrieron la misma suerte por razones similares.

Analizar los factores externos por los que fracasó una empresa o proyecto suele ser sencillo a posteriori, cuando el tiempo ha resuelto cualquier duda sobre si las decisiones estratégicas fueron o no acertadas. Sin embargo, en el caso Nokia confluyeron otros factores internos, que no son tan evidentes y resultaron determinantes. En la presente actividad recogeré tanto los factores externos como los internos, que provocaron el hundimiento de Nokia y aportaré mi reflexión al respecto.

Nokia lideró durante más de una década el mercado de la venta de teléfonos móviles, alcanzado el 1998 una cuota de mercado del 51%, gracias a una fabricación centrada en un hardware muy resistente. Sin embargo, no supieron darle la importancia que finalmente tendría la parte del software, y aprovechar su posición para apostar por el dispositivo que supuso una de las mayores revoluciones tecnológicas del siglo XXI: el smartphone. Cuando la marca quiso sumarse a este cambio, que más que una tendencia ya era una realidad, lo hizo tomando decisiones estratégicas erróneas, como la adopción de Windows Phone en su alianza con Microsoft, cuando la compañía nórdica ya estaba sumida en una importante crisis.

Sería erróneo pensar que Nokia no disponía de capacidad para anticiparse al lanzamiento del iPhone de Apple en 2007. Once años antes, en 1996, ya habían lanzado al mercado el primer smartphone, el Nokia 9000 Comunicator. Incluso en 2003 fabricó un terminal con pantalla táctil, el Nokia 7700, que finalmente no se comercializo, y habría sido pionero en la línea que tendrían los smartphones actuales.

Para saber por qué Nokia, que evolucionó desde una fábrica papelera a un gigante tecnológico, se enfrascase en ese inmovilismo, y diera la espalda a la innovación y demanda de sus propios usuarios, debemos poner el foco en los factores internos que afectan a la productividad de toda empresa y se originan en su propio contexto.

A partir de diferentes publicaciones que comparten información interna del modus operandi de la compañía, se evidencian varias claves:

• Nokia sufría de miedo organizacional. Su estilo de liderazgo autoritario no daba espacio a la innovación y la conversación interdepartamental no fluía. Por miedo a perder su estatus dentro de la compañía, los cargos directivos la sumieron en la rigidez, más preocupados en alcanzar los resultados trimestrales que en analizar qué estaba pasando con el mercado y sus competidores. El miedo a perder el apoyo de sus inversores impidió que la compañía reconociera la inferioridad de su producto con respecto al que estaba lanzando la competencia.
• La estructura empresarial rígida de Nokia impedía la toma de decisiones ágiles. Cuando quiso reaccionar evolucionando sus productos, se produjeron luchas internas de poder y competencia entre miembros clave del equipo, que fueron abandonando la empresa. En palabras de A. Curtis (diseñador jefe) “Pasábamos más tiempo luchando contra la política que diseñando”.
• Nokia sobreestimó su marca, dándole valor tarde a la propuesta de su competencia y confiando en que, incluso con una adaptación tardía de sus productos, podrían mantener su cuota de mercado

Mi reflexión final tras este análisis es la siguiente: En un mercado tan volátil como el tecnológico, el desarrollo del producto debe estar en constante evolución, con la innovación en el centro de todas las actividades para poder satisfacer las necesidades de los usuarios en cada momento. Una política empresarial que suponga un obstáculo de cara a la agilidad bloqueará el desarrollo de productos o servicios competentes, provocando decisiones estratégicas poco acertadas. Lo recomendable en una empresa de tecnología es optar por culturas empresariales flexibles, que permitan la colaboración interdepartamental y el aprendizaje continuo que requiere la innovación. La adopción de metodologías ágiles como Scrum o Lean ayudan a coordinar equipos de desarrollo con el cliente y permiten la alineación de la producción con las demandas del mercado.

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