El Origen De La Ventaja Competitiva

1. El origen de la ventaja competitiva

1.1. Introducción

El concepto de ventaja competitiva se puede definir como:

“Cuando dos empresas compiten en el mismo mercado, una empresa posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene una tasa de beneficios mayor o tiene el potencial para obtenerla.” Robert Grant (2006)

Como hemos visto el concepto de ventaja competitiva es tener una rentabilidad superior, con lo que se podría concluir que las empresas que tienen una rentabilidad superior tienen ventaja competitiva.

Por ejemplo: Telefónica que acaba de presentar los mejores resultados de su historia con 8.906 millones de € en beneficios (año 2007). Parece claro que tiene ventaja competitiva. Sí, pero ¿cuales son las fuentes de esta ventaja?, ¿A qué es debido esta rentabilidad superior? ¿Qué es lo que hace mejor Telefónica que las demás? ¿O es simplemente que tiene recursos superiores?

Identificar las fuentes de la ventaja competitiva de una compañía no es fácil, podemos ver el resultado, que es la rentabilidad, pero a veces es muy difícil de ver las causas y fuentes de las mismas.

Adicionalmente, la rentabilidad superior puede ser una medida a veces engañosa, por ejemplo si una empresa no tiene beneficios un ejercicio, porque ha realizado grandes inversiones, eso no significa que no tenga rentabilidad superior, sino que está realizando un esfuerzo extraordinario que conyunturalmente modifica sus resultados.

Podemos concluir en un símil domestico que la rentabilidad es como el humo al fuego, sabemos que si hay humo (rentabilidad) existe una ventaja competitiva (fuego), pero es muy difícil averiguar las causas del fuego.

1.2. Las fuentes de la ventaja competitiva

Las diferencias de rentabilidad entre las compañías surgen del desequilibrio en la combinación de recursos externos y recursos y capacidades internos de cada compañía .

Ejemplo: las fuentes de la ventaja competitiva de Telefónica pueden venir de fuentes externas de cambio (cambios en la demanda de los clientes, en la tecnología, etc.), o de cambios internos en Telefónica, de cambios internos en su capacidad de innovación y adaptación.

Por lo tanto, la ventaja competitiva es el resultado del cambio tanto interno como externo .

Las industrias con mucho nivel de cambio como las tecnológicas, las basadas en Internet y o en productos de consumo que varían rápidamente como la moda, tienen muchos cambios que suponen una gran presión de adaptación para las compañías. Y por lo tanto tienen mas oportunidades de crear ventajas competitivas, por ello la dispersión de resultados de las compañías en sectores con gran turbulencia competitiva es muy grande.

En cambio las industrias estables como energía, tabaco, etc., tienen un nivel de cambio más lento que permite a las compañías acomodarse más fácilmente.

Debido a esto en las industrias con mucho cambio la dispersión entre los resultados de las compañías es mayor y en las industrias relativamente estables, más o menos todas tienen los mismos beneficios.

1.2.1. Fuentes externas de ventaja competitiva. Los factores clave de éxito

Los factores clave de éxito1 son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado.

Es decir, intentan responder a dos preguntas:

1. ¿Qué es lo que quieren nuestros clientes?

2. ¿Qué es lo que se necesita para sobrevivir en el mercado?

Es decir comprender a nuestros clientes, que es lo que demanda, cuando y donde; comprender a nuestros competidores y al mercado para ser capaces de sobrevivir al mismo, nos permite explotar más rápidamente los cambios lo cual nos proporciona una ventaja competitiva superior.

Esquema resumen de Factores Clave de Éxito

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1 El concepto de factores clave de éxito fue acuñado por Robert Grant en Contemporary Strategy Analysis. page 90

1.2.2. Fuentes internas de ventaja competitiva

Las fuentes internas de ventaja competitiva son el potencial que otorgan los recursos y capacidades de las empresas para crear y mantener una ventaja competitiva.

Las ventajas internas provienen de la mayor capacidad de innovación de las compañías, de creación de nuevos modelos de negocio para abordar el mercado, de rediseño de productos y servicios.

La fuente interna principal de cambio es la innovación.

En que puede traducirse la innovación:

1. Creación de valor para los consumidores mediante nuevas experiencias, productos o servicios.

2. Rediseño de procesos y/o nuevos esquemas organizativos.

3. Creación de nuevos modelos de negocio que incluye no sólo nuevas maneras de ganar dinero sino de distribuirlo, venderlo y recoger el valor de los clientes.

Esquema resumen de innovación

2. Principales tipos de ventaja competitiva

2.1. Introducción

Hemos visto el concepto de ventaja competitiva, y hemos aprendido que la rentabilidad sostenida a largo plazo es un indicador de la existencia de ventaja competitiva.

Lo que necesitamos saber ahora son los caminos que una compañía puede tomar para crear dicha ventaja.

2.2. Ventaja en Coste versus Ventaja en Diferenciación

Las empresas crean ventaja competitiva añadiendo valor al producto o servicio que ofrecen al cliente. Esto significa ampliar el gap entre el coste y lo que están dispuestos a pagar los clientes. Esto se puede conseguir:

• Aumentando lo que están dispuestos a pagar los clientes sin que suponga un incremento muy grande en el coste, o

• Disminuyendo el coste sin que afecte a lo que están dispuestos a pagar los clientes.

Gráficamente podemos verlo como:

Estos dos esquemas posibles para una empresa,trabajar en ventaja en costes y trabajar en ventaja en diferenciación tienen diferencias radicales en su aproximación a los negocios.

• Las empresas que deciden seguir una estrategia de bajo coste, tienen que perseguir ser el líder de la industria o segmento en que están, teniendo los costes más bajos posibles, para lo cual debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas en costes.

• Las empresas que deciden seguir una estrategia de diferenciación deben proveer a los consumidores con algo único que sea valorado por los mismos como algo diferente más allá de simplemente ofrecer un buen precio.

2.3. Tres estrategias posibles: liderazgo en costes, diferenciación, y nicho

Michael Porter combinó los dos tipos de ventaja competitiva (coste y diferenciación) con el segmento del mercado a que iban dirigidos: totalidad del mercado y segmento.

De esa combinación surgen tres estrategias posibles, a saber:

• Liderazgo en costes.

• Diferenciación

• Foco o nicho.

En la siguiente figura podemos ver un resumen de las diferentes estrategias posibles

Ejemplos:

• Ventaja en diferenciación. La mayoría de las compañías trabajan en la ventaja en diferenciación porque da más oportunidades de rentabilidad en un mercado. Así en el sector automovilístico, marcas como Mercedes Benz, BMW, y Audi están diferenciadas con una serie de valores (status social, deportividad, diseño) que permite a estas marcar cobrar un precio mayor sobre coches de similares características físicas pero con marcas menos diferenciadas como Skoda, Seat, Renault.

• Ventaja en costes. Existen pocas compañías que trabajan la diferenciación en costes pues es una estrategia muy exigente. Por encima de cualquier otra consideración la compañía como un todo y las personas individuales que en ella están focalizadas, buscan continuamente como realizar las actividades al mínimo coste y rebajarlo ejercicio tras ejercicio. Es un sistema que sólo permite a una compañía competir con ventaja, pues sólo una compañía puede ser líder en costes a largo plazo.

• Las líneas aéreas de bajo coste son un ejemplo. (LCC) Ryanair está focalizada en todo lo necesario para reducir costes, por lo que todas sus actividades van encaminadas a dar el servicio de transporte con los mínimos costes posibles, por ello la flota de aviones es homogénea para ahorrar en costes de aprendizaje de pilotos y reparaciones, no permite sindicalización para evitar costes salariales altos, no sirve comidas en los aviones, opera desde aeropuertos secundarios con costes mucho mas baratos, etc.

• Foco o nicho. Es realizar una de las dos estrategias anteriores pero sobre sólo un segmento del mercado.

2.3.1. Quedarse en el medio. La ventaja dual

Michael Porter consideraba que eran excluyentes los dos tipos de ventajas competitivas (coste versus diferenciación). Así, si una empresa intentaba al mismo tiempo estar diferenciada y tener bajos costes, seguramente no conseguiría ni lo uno ni lo otro. Si intentaba diferenciarse un poco de sus competidores, esa diferenciación supondría un coste que le alejaría del liderazgo en costes.

Sin embargo, parece que hay casos excepcionales donde existe una ventaja dual, y se considera hoy en día que los costes bajos y la diferenciación no están totalmente irreconciliados.

En la siguiente gráfica podemos ver un resumen de las diferentes ventajas:

La primera empresa que llamamos “tipo medio” tiene unos costes mas altos que el líder en costes y un precio de venta igual que el líder en costes por

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