El Problema de Estancamiento Dueño-Gerente

El Problema de Estancamiento Dueño-Gerente

Stewart C. Malone, Per V. Jenster

Este artículo habla acerca del fenómeno de estancamiento, o comportamiento suboptimizado, de los Dueños-Gerentes de pequeñas compañías. Mientras pueda parecer que los dueños-gerentes siempre pueden disfrutar de sus profesiones y maximizar el valor de su negocio, nosotros afirmamos que muchos dueños-gerentes dedican sus energías a actividades fuera de su negocio. Este artículo no sólo examina los síntomas y las causas posibles de este tipo del comportamiento sino también ofrece algunas alternativas para superar este problema.

“Tengo que admitir que cuando hoy leía una pequeña revista de negocios, me sentí un poco avergonzado. En él había artículos de “compañías en crecimiento” y compañías que crecían rápidamente”. Sus productos eran atractivos, y sus mayores problemas eran aumentar los fondos de la empresa o manejar una oferta pública inicial. Yo suponía que estaba fuera de esta norma, porque la mayoría de estas revistas no trataban mis problemas en absoluto. Mi negocio es exitoso pero realmente no está creciendo mucho. Mis productos son suministros industriales relativamente mundanos. Y el menor de mis problemas es que crezca el capital. Mi compañía está relativamente  libre de deudas y hemos amasado una buena cantidad de dinero en efectivo.

“A pesar de que estas revistas no describan mi negocio o mis problemas, me siento un poco celoso. Debido a que perdí el entusiasmo que sentía al momento en el que empecé con mi compañía. Ahora no quiero volver a esos días cuando no sabía si iba a ser capaz de cubrir la nómina semanal, pero para ser honesto, encuentro que mi negocio está volviéndose un poco aburrido. Dándome el estilo de vida que me estoy dando, esto puede sonar muy ingrato, pero pienso que la mayoría de los dueños de las pequeñas compañías, si son honestos,  estarán de acuerdo conmigo.

Existen diferencias importantes entre las firmas familiares y las compañías con Dueños-Gerentes, y una de las más críticas es en el área de crecimiento. Investigaciones pasadas han demostrado que las firmas heredadas tienen menores índices de crecimiento que las empresas recién creadas y las adquisiciones (Dunkelburg y Coopper, 1982). Mientras algunos pueden argüir que el bajo crecimiento de las firmas heredadas es un indicador de incompetencia o sucesores flojos, otros pueden atribuirlo a la inevitable desaceleración del crecimiento de la compañía o los problemas típicos de los pequeños negocios, así como a la falta de financiamiento o una inadecuada profundidad de manejo.

En este escrito, proponemos que un determinante del índice de crecimiento de la compañía y eventual supervivencia a largo plazo es el fenómeno de estancamiento dueño-gerente. En el pasado, las manifestaciones de este fenómeno podrían considerarse bajo el término de cualidad de manejo y ser usadas para describir atributos como pereza o ineptitud. Muy a menudo, estos términos han sido usados como explicaciones así como descripciones, y tales usos han enmascarado las dinámicas subyacentes. Así, el primer propósito de este escrito es examinar el mecanismo del estancamiento para entender las barreras que evita una mayor calidad de la gestión.

El segundo objetivo es proporcionar atención adicional a la práctica continua en los negocios familiares. Mucha de la literatura acerca de los negocios familiares enfatiza el asunto de la sucesión de la gerencia –un evento importante pero que típicamente ocurre solamente cada veinte o treinta años. El interés en la sucesión puede ser la respuesta correcta al problema del ayer. Investigaciones previas han enfatizado cómo los negocios familiares a menudo rejuvenecen cuando una nueva generación asume el control de la gerencia (Barnes y Hershon, 1976; Ward, 1987). Pero, como Ward (1987) menciona, el producto y tecnología de los ciclos de vida se acortan, mientras que los periodos de gerencia de los dueños-gerentes siguen siendo los mismos o se alargan. Por lo que es necesario revitalizar la firma, tal vez varias veces, dentro de una generación. Dar mucha literatura acerca de la dificultad del cambio organizacional a gran-escala dentro de la tenencia de un simple CEO, será un gran desafío para la mayoría de las empresas familiares. La pregunta crítica del futuro de muchos de los negocios familiares no será sólo si se produce una sucesión, sino si la empresa puede sobrevivir hasta la próxima sucesión.

El tercer propósito es estimular la discusión e investigación del tema de estancamiento dueño-gerente. Como la cita inicial que el CEO sugiere, muchos dueños-gerentes están renuentes en admitir el aburrimiento o la satisfacción con resultados mediocres. Nadie quiere parecer flojo o ingrato. Por lo que creemos que el debate futuro e investigación en esta área pueden ofrecer beneficios sustanciales tanto para los dueños de los negocios familiares y aquellos quienes los asesoran.

Finalmente, debe asumirse que el concepto de estancamiento es la crítica de los dueños-gerentes de los negocios familiares o que todos los negocios familiares sufren este problema. El estancamiento gerencial puede ocurrir en una amplia gama u organizaciones, pero tres aspectos de los negocios familiares hacen este ambiente un área fértil de comportamiento estancado. Primero, los negocios familiares a menudo se caracterizan por una muy larga posesión dueño-gerente, y no es raro que el dueño de la empresa familiar esencialmente lleve a cabo el mismo trabajo durante tres o cuatro décadas. En segundo lugar, los dueños-gerentes de negocios familiares posean niveles extremadamente altos de autonomía en el trabajo. Sin una activa (se corta el texto)

cualquier opinión de trabajo alguno. Tercera, la empresa familiar puede ser una carrera extremadamente difícil para salir, especialmente en la etapa de vida cuando es probable que se produzca el comportamiento de estancamiento. Mientras que un gerente en una empresa de Fortune 500 se puede rejuvenecer profesionalmente por una nueva asignación de trabajo o incluso por el cambio de los empleadores, el dueño-gerente de la empresa familiar es lo bastante mayor en la etapa de estancamiento al haber acumulado suficientes responsabilidades para volver a empezar una tarea imponente pero todavía es joven para venderse o retirarse, lo cual no es aceptable. Por esta razón, las empresas familiares son un contexto probable de comportamiento de estancamiento.

El concepto de estancamiento

La noción de estancamiento se aplicó primero a trabajadores de las grandes organizaciones, por lo general en relación con el desarrollo de la etapa de vida (Miller and Form, 1951; Livinson, 1978, Kets de Vries and Miller, 1984). Un individuo normalmente comienza un trabajo esperando recibir la satisfacción de sus logros profesionales. En un punto, por lo general alrededor de la mediana edad, el individuo se vuelve incapaz de realizar sus metas profesionales originales debido a una variedad de razones. Dado los avances dentro de la organización en términos de aumento de sueldo o promociones parece poco probable, el individuo ahora solo tiene que trabajar tan duro como sea necesario para mantener su posición actual. A medida que la satisfacción derivada del ambiente laboral disminuye, los individuos deciden dedicar esfuerzos discrecionales a actividades fuera del trabajo. En lugar de buscar un avance o reconocimiento a través de las actividades laborales, el estancamiento individual ahora hace un satisfactorio, pero no inspirado trabajo y busca el cumplimiento a través de una mayor participación con la familia, hobbies o grupos cívicos y religiosos. La organización pierde el esfuerzo extra de la persona mientras tiene tener que mantener su posición o pago de salarios.

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