El caso de CHS. Diseñando un Balanced Scorecard

El caso de CHS

Diseñando un Balanced Scorecard

Charo metódicamente golpeaba su mesa con su bolígrafo y mentalmente pensaba sobre la situación. Había conseguido cada objetivo que se había propuesto en los últimos seis años desde que comenzara CHS. La empresa había llegado a ser fuerte, desarrollando sistemas de información personalizados que integraban varias opciones de outsourcing en el sistema de información interno del cliente. Durante estos años, había sido ayudada por su personal de consultores altamente especializados, consiguiendo un equipo de expertos excepcional, capaces de afrontar las demandas de los clientes más difíciles. Desarrollando unas fuertes relaciones interpersonales habían definido las características de CHS. De esta forma, su éxito dependía de las relaciones internas que el personal mantenía entre ellos, tanto como de las relaciones externas que construían con sus clientes. Charo y su personal habían creado una comunidad de trabajo vibrante, colaboradora, de conocimiento compartido que crecía sobre iniciativas de aprendizaje a largo plazo y de crecimiento personal. Actualmente, CHS había crecido muy rápidamente, quizás demasiado. Charo se lamentaba y se preguntaba a si misma por milésima vez ¿es posible crecer sin sacrificar algo que nos ha costado tanto trabajo conseguir? ¿Cómo debemos crecer?

La principal preocupación de Charo era proteger el ambiente autónomo y colaborador de trabajo de CHS mientras continuaban creciendo en número de clientes y personal. Charo decía: nosotros no podemos hacer tanto como seamos capaces, tenemos que crecer tanto como nuestro personal. Cuando CHS era pequeña, ella era capaz de evaluar personalmente el progreso de todo su personal a través de la observación individual y los resultados de la empresa. Sin embargo, el personal había crecido tanto que su tamaño hacia imposible esta evaluación del rendimiento individual. Ahora CHS agrupaba recursos intelectuales (las fortalezas y conocimientos de los empleados) y esa era su principal ventaja competitiva, Charo estaba buscando una forma de medir y guiar el proceso de mantenimiento de esa ventaja. Necesitaba algunas respuestas.

Charo recordó una reciente conversación que había mantenido con el controller de CHS, Miguel. Ellos habían discutido el problema del crecimiento y el había dado algunas ideas interesantes sobre la evaluación del rendimiento, particularmente sobre herramientas de gestión que contemplaban criterios de rendimientos en empresas que competían con recursos intelectuales. Basándose en su experiencia en esta área, Miguel sugería que Charo considerara desarrollar un cuadro de mando integral (BSC). El explicaba que el BSC podría ser usado para alinear la estrategia de la organización con medidas clave de rendimiento, proveyendo una gestión de búsqueda de rendimiento con adecuadas consideraciones de las contribuciones de los empleados al éxito de la empresa. Siguiendo esta conversación, Miguel había enviado a Charo un email con información sobre cómo el BSC había sido usado en otra empresa similar. Pasados unos días Charo había revisado esa información varias veces. Ella estaba impresionada con el potencial de esta nueva herramienta de gestión. El BSC podría ser justo lo que CHS necesitaba para gestionar su crecimiento y mantener su cultura corporativa. Dejando su bolígrafo, Charo cogió su teléfono “Hola Miguel ¿tienes un minuto?

LA EMPRESA CHS

Charo estableció CHS en 1993 como una empresa consultora y de desarrollo de software. La formación de Charo es en tecnologías de la información (IT). Ella buscaba que CHS proveyese a grandes empresas programas, desde el mantenimiento y programación de los sistemas hasta el completo rediseño del sistema de información del cliente. Charo conocía que la actual tendencia de las empresas era hacia el downsizing. Las empresas estaban redefiniendo sus competencias centrales, centrándose en actividades de valor añadido, y desinvirtiendo en actividades de soporte. A través de su experiencia como directiva IT, Charo era consciente de que el personal de sistemas de información que se quedaba en las empresas no era siempre adecuado para afrontar ciertas demandas. En esta situación, las empresas tenían varias opciones: contratar un servicio temporal, externalizar la gestión de estos sistemas, o recontratar personal. Charo veía un nicho de mercado para una empresa que solucionase las necesidades de los clientes sin hacerse cargo de todas las operaciones del cliente. Ella alineó su empresa entre una empresa de servicios temporales y una gran empresa consultora.

Después de analizar la competencia, Charo decidió que CHS podría usar una estrategia de intimidad con el cliente, lo que enfatiza el valor de las relaciones a largo plazo con el cliente. Esta estrategia busca crear y mantener una lealtad en el cliente a través de servicios personalizados para afrontar las precisas necesidades del cliente. La cercanía al cliente requiere flexibilidad y procesos sensibles y un personal altamente formado, capaz y responsable que se relacione con los clientes para desarrollar e implementar soluciones. En CHS, el desarrollo e implementación de sistemas eficientes y efectivos para los clientes dependía del conocimiento compartido de los empleados. Para soportar la estrategia de CHS, Charo desarrolló cuatro objetivos estratégicos específicos: (1) crecer; (2) conocer y comprender las necesidades de los clientes; (3) animar y promover el conocimiento compartido; y (4) mantener una cultura abierta en colaboradora para atraer y mantener empleados. CHS trabajaba duro para asegurar que todos sus sistemas, estructuras y valores eran compartidos y trabajaban juntos como un equipo: una estructura bien diseñada para la estrategia de intimidad con el cliente.

Charo se encontró en la afortunada situación de una alta demanda en el mercado. CHS había sido capaz de atraer a empleados experimentados que solucionaban complejos problemas y capaces de tratar con situaciones muy diversas y dinámicas. Charo reconoció que esos empleados podrían encontrar fácilmente trabajo en cualquier parte, con salarios más altos. Para alcanzar su estrategia, CHS tenía que retener a su personal experto. Estos consultores necesitaban un entorno colaborador con considerable libertad en el contacto con el cliente para tomar decisiones de forma oportuna. Por ejemplo, un empleado podría comprar equipos, garantizar un precio, o alterar el calendario de implementación de un sistema para satisfacer las necesidades del cliente.

Charo estaba convencida que la clave para retener su personal pasaba por el mantenimiento del entorno de trabajo y el sistema de valores de CHS. Un grupo de empleados clave documentó su compromiso con CHS desarrollando un documento de propósitos (Figura 1) y un conjunto de cinco valores centrales (Figura 2). Estos valores muestran las bases y la infraestructura para alcanzar la misión de intimidad con los clientes creando las necesarias relaciones internas. Los cinco valores se resumen así:

1. equilibrio: el equilibrio nos da la energía continua para ser eficientes y efectivos
2. autenticidad: la autenticidad asegura la comunicación oportuna, honesta y exacta
3. servicio sobre el auto-interés: el servicio sobre el auto-interés garantiza.... que lo primero es el cliente.
4. empowerment: permite a cada uno de nuestros consultores tomar decisiones que beneficien al cliente
5. diversidad: la diversidad significa que nosotros respetamos y apreciamos los dones y las necesidades de cada uno de los consultores y clientes.

Cada uno de estos valores es acompañado por un conjunto de conductas, derechos y responsabilidades. Estos cinco valores han servido a CHS como herramientas para ayudar a los equipos a resolver diferencias y tomar difíciles decisiones, animando a los empleados a llegar a ser solucionadores de problemas de acuerdo con la estrategia de intimidad con el cliente.

Figura 2. Cinco valores centrales

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