El desarrollo del sistema de producción Toyota.

El desarrollo del sistema de producción Toyota

                Fernando Sánchez Sanjurjo

1. INTRODUCCIÓN.

De tan sólo este fragmento del libro no es posible extraer ni apreciar en su totalidad la magnitud de lo que, para el mundo de los negocios, ha supuesto el desarrollo de este Sistema de Producción. Sin embargo, nos puede dar una idea de la evolución sufrida por Toyota desde sus inicios hasta la actualidad. Es muy pretencioso tratar de entender toda la filosofía del TPS leyendo apenas 10 páginas de este libro, lo que obliga a documentarse y acudir a otras fuentes para poder entender este proceso en su verdadera dimensión.

Del texto se puede extraer varios aspectos. En primer lugar, una visión comparativa, en esa época, de la situación del todo poderoso imperio Ford con la insignificante, a su lado, Toyota. Nos da una idea de los sistemas de producción respectivos y los mercados en los que  se “mueven” y sus tremendas diferencias. De cómo trata de desarrollar y evolucionar Toyota, apoyándose en una filosofía basada en la producción en masa. Y de cómo pretende adaptarla a su mercado y contexto. Nos muestra además, cómo va evolucionando y adquiriendo conocimientos basados en estudios y experiencias de diferentes autores para ir incorporándolos hasta conseguir un sistema de producción con identidad propia (TPS).

1. DESARROLLO.

Resulta sorprendente que, en el inicio de su andadura y tras su largo periplo por los EEUU en busca de la excelencia operacional de otras Compañías, de la que esperaban quedar deslumbrados, quedaran francamente decepcionados al comprobar que el desarrollo de las técnicas de producción en masa, de las que tanto habían escuchado hablar y que tan buenos resultados estaban dando, no hubieran apenas cambiado desde los años treinta. Razones tenían al ver las ingentes cantidades de equipos, produciendo grandes cantidades de artículos que eran guardados en almacenes a la espera de ser trasladados a otro departamento para formar parte de otra etapa del proceso global. Cómo grandes volúmenes de esos materiales debían esperar “congelados” a ser utilizados debido a las numerosas y prolongadas interrupciones en la cadena de producción debido a errores que eran detectados de forma tardía.

A la vista de toda la información recogida durante sus innumerables visitas deciden acometer un procedimiento a través de dos líneas de actuación con el fin de mejorar su flujo de producción:

1. Hacer Benchmarking de la competencia: Es decir, tomaron como ejemplo la línea de montaje en movimiento de Ford y trataron de adaptarlo a su idiosincrasia, mejorándolo en sus aspectos más débiles o menos eficientes.

1. Realizaron un minucioso análisis del Libro de Henry Ford, en los que este llevó a cabo un estudio de tiempos, una alta especialización de trabajadores en tareas, una separación entre planificación de ingenieros y trabajo ejecutado por trabajadores, creación de un flujo continuo de material en todo el proceso de producción estandarizando procesos, eliminando desperdicios, etc. En resumidas cuentas, analizaron las bondades de lo que Ford predicaba y que sorprendentemente nunca llegó a ponerlo en marcha en sus plantas.

Sin embargo, los japoneses sí supieron aprovecharlo. Le “robaron” la idea original al propio Ford, y la aplicaron a su sistema de producción para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible según la demanda del cliente y que fuera eficiente al mismo tiempo. Esta flexibilidad requería del compromiso y voluntad de los trabajadores, otorgándoles una participación activa en todas las decisiones del proceso productivo en las que tomaban parte. Fueron perfilando esta idea y mejorándola y  tiempo después, trataron de publicitar los avances obtenidos y mostrárselos a los EEUU, pero estos no quisieron escuchar.

Para crear su sistema de producción, Toyota no disponía de los medios que tenía Ford. Sólo contaba con los conocimientos de sus plantas y su entregado y voluntarioso equipo. Comenzó a visitar todas las fábricas Toyota con la intención de implementarlo en cada una de ellas. Para ello, tomó prestada la idea de Sistema de Tirado (PULL), inspirado en los supermercados americanos en donde el consumo final es el que inicia la reposición del material en la estantería. Esto lo fue extrapolando a sus plantas. De modo que, cada etapa de cada proceso de producción, tenía un sistema de alerta que daba la señal a la etapa anterior cuando era necesario reaprovisionar y esto, a su vez, provocaba un efecto dominó hacia atrás hasta llegar al principio del ciclo de producción (sistema Pull). Es una diferencia notable, por ejemplo, con el sistema de producción de Ford, que tenía gran número de desperdicios en sus procesos como el de tener que almacenar todo el stock excedente de producción de cada etapa, con los costes que ellos acarrea.

El TPS se fundamentaba, básicamente, en dos pilares: La Calidad Integrada (Jidoka) y  y el Just in Time (JIT).

Este último nace precisamente de este sistema PULL. El sistema Just in Time proporciona el material correcto, en el momento adecuado y en la cantidad acordada con el fin de ajustarse a las necesidades específicas de los clientes. Y esto es lo que realmente necesitaba Toyota: un sistema flexible que le permitiera adaptarse fácilmente a las exigencias del cliente en cada momento. Para ello, amplió enormemente el concepto de “cliente”, incluyendo en él a todos sus trabajadores, procesos de negocio o etapas de producción. De manera que se les suministrara todo lo que necesitaran y en el momento que lo requieran, para optimizar la ejecución de su trabajo a fin de poder mejorar paulatinamente hasta alcanzar un nivel operacional óptimo. Otra de las ideas que adoptaron los japoneses fue la de sistematizar la resolución de problemas. Lo que en el futuro se convertiría en el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) y que daría lugar al término “Kaizen”, que trata de llevar a cabo mejoras en el proceso productivo, por pequeñas que éstas sean y que ayudan a eliminar los desperdicios que no añaden valor al proceso, pero sí un incremento en los costes de producción. Esta filosofía (kaizen) “obliga” a que los trabajadores participen en la toma de decisiones que afectan a la mejora del funcionamiento de los procesos.

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