El modelo de planificación estratégica y de marketing de Tesla

Caso práctico 1: El modelo de planificación estratégica y de marketing de Tesla

Tesla es una compañía norteamericana dedicada al diseño, fabricación y comercialización de componentes para la propulsión de vehículos eléctricos y sistemas de almacenamiento de baterías. El CEO y accionista mayoritario de la compañía es el mediático Elon Musk quien ha establecido como principal objetivo empresarial de la firma la creación de conciencia social en el uso de energías limpias y renovables.  

El origen de la compañía tal y como se conoce actualmente se remonta al año 2003, cuando dos equipos independientes (Martin Eberhard, Marc Tarpenning y Ian Wright, por un lado, y Elon Musk y JB Straubel por otro) intentaban comercializar el coche deportivo T-Zero de AC Propulsion, hasta que su presidente, Tom Gage, propuso que ambos equipos unieran esfuerzos. Así surgió un único equipo de trabajo en el que Elon Musk asumió la presidencia y la responsabilidad del diseño, Martin Eberhard se hizo con el cargo de CEO, y JB Straubel quedó como CTO. En mayo de 2008, con Elon Musk ya como presidente de la compañía, Tesla abre su primera sucursal en Los Ángeles. Hasta ese momento, la compañía vendía sus coches únicamente por teléfono, internet o en su sede central. Cuatro años más tarde la firma ya contaba con 20 tiendas y talleres repartidos por Asia, Europa y América del Norte. Actualmente la compañía está en fase de expansión continua.

Uno de los secretos del éxito de Tesla es que controla tanto la fabricación como la comercialización, habiendo huido del tradicional modelo de venta y mantenimiento a través de concesionarios. Tesla vende sus productos directamente a sus clientes, sin intermediarios ni franquicias, con el objetivo de gestionar más eficazmente los costes de inventario, la gestión de garantía, el servicio, etc. y con ello, fortalecer la imagen de marca. Sin embargo, su modelo de negocio tiene muchos puntos en común con el resto de operadores del sector: una estructura de costes fijos elevada, excesiva dependencia de fábricas propias y apoyo en las subvenciones públicas. En cambio, la gran diferencia con sus competidores es su gran espíritu innovador. Lejos de una estructura tradicional, Musk busca innovar en todas sus formas de gestionar, teniendo en muchos casos aciertos, pero también muchos errores. Musk ha revolucionado el mercado, ha puesto presión sobre los productores creando una demanda de coches eléctricos que antes de su llegada prácticamente no existía. Su aportación al sector es indudable.

La duda ahora es si el hecho de llegar antes le dará la ventaja suficiente como para copar el mercado y ganar ventaja competitiva. Empresas como BMW ya venden coches eléctricos en más de 70 países y gozan de una estructura a la que Tesla no puede acceder. Además, estas empresas se apoyan en sus ingresos de negocios tradicionales para invertir en nuevas tecnologías sin lastrar demasiado su propia empresa. En cambio, Tesla no tiene esos recursos.

La compañía tiene sus fábricas en Estados Unidos; no produce en mercados donde la mano de obra es más barata, como China, por ejemplo, sino que ubican sus fábricas cerca de donde se encuentra la sede de la empresa, donde está el cuerpo directivo, y cerca de las personas que toman decisiones. Esto facilita la implementación de mejoras y permite tener un control más directo sobre el producto.

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A partir de la lectura del caso, y teniendo en cuenta el contenido global de la unidad didáctica, donde se incluye: el texto claves, el texto referencial, los test de autoevaluación, los vídeos explicativos y otros recursos adicionales, destaca y desarrolla los elementos más relevantes que intervienen en el caso. 

Desarrolla el modelo de negocio de Tesla según la metodología canvas, el enfoque de la dirección de marketing sigue Tesla y desarrolla el modelo estratégico del balanced scorecard aplicado a Tesla.

SOLUCIONARIO:

El modelo de planificación estratégica que sigue la compañía se puede estudiar a partir de diversas metodologías. En relación con el modelo Canvas cabe señalar los nueve elementos que sigue este modelo:  

• Segmento de clientes. Se divide en dos grandes grupos: 1) hombres y mujeres, entre 25 y 39 años, en búsqueda constante de nuevas tecnologías y conscientes de la importancia del medio ambiente y 2) hombres y mujeres, entre 40 y 50 años, que buscan exclusividad, seguridad, confort y estatus.
• Propuesta de valor. Tesla proporciona automóviles eléctricos con tecnología de última generación, personalizados, exclusivos, y que a su vez contribuyen al cuidado ambiental.
• Canales de distribución. Tesla desarrolla tres canales: showrooms en puntos de venta propios, delivery centers (centro de entrega de vehículos) y página web.
• Relación con los clientes. Para la empresa es de suma importancia la relación con sus clientes lo cual se evidencia en la venta sin intermediarios. Asimismo, entabla una relación virtual a través de su página web y app.
• Flujo de ingresos. Ingresos del segmento automotriz, que incluye ventas de todos los modelos de vehículos, acceso a la red de carga, actualizaciones de software, servicios posventa, ventas de componentes de vehículos eléctricos, así como ingresos generados por la generación y almacenamiento de energía, que incluye ventas de sistemas de energía solar y productos de almacenamiento como paneles solares para techos, etc.
• Recursos clave: Los más importantes son su marca y su know how.
• Actividades clave. Investigación y desarrollo de tecnología, diseño, marketing, distribución y atención al cliente.
• Alianzas clave. las más relevantes son las suscritas con Panasonic (producción de baterías), Toyota (adquisición de fábrica) y Daimler (venta de patentes). Además, también lo son aquellas empresas y/o instituciones con estaciones de carga implementadas dentro de sus instalaciones.
• Estructura de costes.  Costes de materiales, mano de obra y fabricación, costes de venta, general y administrativo, costes de I+D, costes de reestructuración, así como costes derivados de intereses, impuestos y otros.

De igual forma, se puede detallar el enfoque de marketing de Tesla, un claro ejemplo de enfoque de Marketing holístico. Este enfoque se basa en el desarrollo, diseño y aplicación de programas, procesos y actividades de marketing, reconociendo el alcance y la interdependencia de sus efectos. Los cuatro componentes que lo sustentan son:

1. Marketing de relaciones. Tesla busca establecer relaciones duraderas o a largo plazo con los participantes clave que son los consumidores y colaboradores. Así, la firma de contratos para uno o varios de sus modelos en una tónica que sigue Tesla desde su fundación.
2. Marketing integrado. Implica numerosas decisiones en distintas áreas destinadas a incrementar el valor de los consumidores. Sus estrategias de marketing resultan coherentes con la estrategia global de la empresa, manteniendo los valores, cultura y forma de hacer las cosas; de esta manera se garantiza que la comunicación será más efectiva al mantener una política de marketing integrado en todas las áreas de la empresa
3. Marketing interno. Garantiza que todos los miembros de la organización adoptan los principios de marketing adecuados. Para ello, la estrategia WOM (Word of mouth) se comienza a generar a partir de los empleados. Para ello, se ofrece a los empleados planes de formación personalizados, descuentos especiales en productos de la marca, así como premios y reconocimientos por la labor realizada. 
4. Marketing social o socialmente responsable. Como parte del marketing holístico, la compañía se concentra no solo en dar valor a los clientes sino sacar algún beneficio para la sociedad en general. Aunque la marca Tesla no ejecuta campañas concretas de responsabilidad social activa, educa continuamente a los consumidores sobre los beneficios ambientales de usar una fuente de energía limpia.

Asimismo, y de acuerdo con el método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de Tesla se realiza teniendo en cuenta cuatro perspectivas:  

1. Perspectiva financiera. Para Tesla, la rentabilidad es una prioridad. Por tanto, para esta compañía la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos financieros, especialmente con la recuperación de la rentabilidad. Otros objetivos financieros incluyen la generación y ahorro de costos y eficiencia, así como la mejora de su margen de rentabilidad y aumento de las fuentes de ingresos.  
2. Perspectiva de clientes. En el modelo de negocio de Tesla es esencial identificar el tipo de cliente al cual se dirigen los productos y servicios de la compañía. Este indicador responde a la pregunta: ¿qué hacer para satisfacer las necesidades de los clientes? Por tanto, en esta perspectiva Tesla se centra en generar estrategias de fidelización de sus clientes actuales y de captación de nuevos clientes, que permitan a la organización generar valor en el mercado donde opera. Para ello, utiliza indicadores como cuota de mercado (incremento del porcentaje de participación en los segmentos donde opera: demográficos y geográficos), servicio y satisfacción de los clientes (reducción de tiempos de espera), reconocimiento de marca y número de quejas, entre otros.
3. Perspectiva de los procesos internos. Aquí se establecen metas y objetivos operativos internos y definición de procesos que requiere actualmente la organización: control de su red comercial, mejora de líneas de producto y productividad, entre otros.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En Tesla, esta perspectiva se divide en capital humano (habilidades, talento y conocimiento), capital de información (bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineación de los empleados de la compañía, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).

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