El objetivo de los procesos de gestión de la calidad

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

PROGRAMA DE:

MODALIDAD A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

DOCUMENTO BASE CON MATERIAL DE APOYO

ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

TUTORA: DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA

SEPTIEMBRE DEL 2011

DESARROLLO DE CONTENIDOS POR PERÍODO Y POR UNIDAD DE ESTUDIO

PRIMER PERÍODO

UNIDAD I

CONTENIDO:

UNIDAD I TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS, LA CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO CONTINUIO EN LAS ORGANIZACIONES

1. LAS GESTIÓN POR PROCESOS:

 TECNICAS DE COMPRENSIÓN Y MANEJO DE PROCESOS

2. LA CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

CAPITULO I.

TEMA 1. LA GESTIÓN POR PROCESOS

1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

1.2 TIPOS DE PROCESOS

1.3 ARQUITECTURA DE PROCESOS.

TEMA 2. LA CALIDAD

2.1 LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

2.2 PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD

2.3 LOS PROCESOS DEL CONTROL DE LA

CALIDAD

2.4 DESARROLLO DE UNA CULTURA DE

CALIDAD

TEMA 3. EL MEJORAMIENTO CONTINUO

3.1 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE

LA CALIDAD

3.2 LA NORMATIVIDAD ISO

CAPÍTULO I:

TEMA 1 LA GESTIÓN POR PROCESOS

1.1 Características de los procesos

1.2 Tipos de procesos

1.3 La arquitectura de procesos

LA GESTIÓN POR PROCESOS

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos productos, que sumado a la liberalización del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez más exigente, en la razón de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, LA GESTIÓN POR PROCESOS da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio.

La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparación que definan las características que debe tener un producto para considerarlo de calidad.

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.

ISO consiste en una certificación de que la empresa está preparada para certificarse y trabajar, para tener la calidad (características) que se espera de un determinado producto o servicio (Conformidad estable a unas especificaciones).

Es indiscutible que el certificado ofrece muchas ventajas:

 Demostración de capacidad. Ventaja competitiva frente a los no certificados.

 Reducción del número de requisitos, inspecciones, auditorias, etc., a fin de obtener homologación para un cliente.

 Libre transito de productos y servicios en mercados locales e internacionales.

Calidad en la Gestión, NO Gestión de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificación de calidad. Los certificados de calidad poco valdrían como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es más exigente que las normas o, si todo el sector tiene la certificación de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestión impecable, la Calidad Total en la gestión.

Cuando se trata de calidad total, los métodos tradicionales de homologación no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, etc., es decir, Calidad Total.

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos

2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido por él percibido.

3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas.

A propósito, en la GESTIÓN POR PROCESOS el significado más acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que LA GESTIÓN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total.

El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la competencia interna y la jerarquización feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa.

La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente.

Esta estructura piramidal, muy válida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisión.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la DIRECCIÓN GENERAL, responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la DIRECCIÓN GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.

Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como:

Organización que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas necesidades de sus clientes.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas funcionales.

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