Empowerment

Introducción

Crear ambientes de trabajo impulsados por trabajadores que hayan sido facultados es un cambio que, en teoría todos aceptan conformes, sin embargo, al momento de ponerlo en práctica, es temido por resultar sumamente problemático.

¿Cómo se logra encaminar a una empresa hacia el “País de las facultades”? ¿Cuáles son las claves para emprender este “viaje”?

El libro “Empowerment : 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa” de Ken Blanchard es un manual que, a través de la historia de Marvin Pitts, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician a la organización y se benefician a sí mismos.

El libro guía a los lectores para seguir los pasos que deben de dar los gerentes para descubrir cuáles son las tres claves para facultar el personal. Presenta conceptos prácticos y sencillos que los administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a situaciones particulares.

Análisis del libro: Empowerment, tres claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa

Marvin Pitts es el gerente de una empresa y siente la curiosidad de experimentar con las técnicas del empowerment en sus empleados. Al comprobar que sus métodos no dan resultado, se hace asesorar por Sandy Fitzwilliam, una exitosa empresaria que había logrado motivar al personal de una compañía manufacturera y conseguido que éste se comportara como si fuera dueño de la empresa.

Sandy y su equipo ofrecieron a Marvin las pautas a seguir por toda organización que desee conseguir empleados facultados. A medida que se va desarrollando la historia, el libro se convierte en un manual que instruye al lector para “facultar”.

El reto

“El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro.”

La forma tradicional de administración en la que los gerentes controlan y los empleados son controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.

Para asegurar que una compañía no se quede atrás ante la competencia, todos sus conceptos, estructura, procesos y acción deben ajustarse a cuatro requisitos organizacionales:

Orientada hacia los clientes En el mercado actual, el éxito comienza por los clientes. Con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a desaparecer del escenario de los negocios.

Eficiente en costos Las compañías se ven obligadas a hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.

Rápida y flexible Las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a las pesadas capas burocráticas en limitantes para el desarrollo de las empresas. En el tiempo que tardan las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya se han marchado.

En la actualidad, a los clientes les interesa poco quién esté en la cumbre del a organización. Para ellos, el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse. Quieren que las personas con quienes tienen contacto en la compañía (los empleados de primera línea) tomen las decisiones, resuelvan problemas y actúen sin demora.

Mejorar continuamente El aprendizaje durante toda la vida tiene que convertirse en norma de la compañía. Todo el mundo tiene que aceptar la visión de una empresa que hoy debe ser mejor que ayer y mañana, mejor que hoy.

Para eso es necesario ser más magros y ágiles, con menos niveles de administración. Hay que liberar toda la energía creadora inexplotada que hay en la compañía. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.

El gerente que da facultades

“A menos que facultar no empiece en la cumbre, no irá a ninguna parte”.

Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos y motivación) para desempeñar magníficamente sus oficios. Facultar es liberar ese poder.

No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.

Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugar donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz.

El país de las facultades

Iniciar el proceso de facultar a los empleados es como emprender el viaje al “país de las facultades”. Se puede tardar mucho tiempo en llegar y hay muchas pruebas que superar por el camino. Además es una tierra extranjera, no se conoce su idioma ni sus costumbres.

Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se estorban ellos mismos debido a su manera tradicional de pensar.

Es lógico que ni los administradores ni los gerentes se encuentren, en un principio, preparados para entenderse con una fuerza de trabajo facultada. Eso significa aprender toda una nueva manera de administrar: dirigir proyectos y equipos funcionales más bien que grupos de trabajo.

Independientemente de lo que pase, se tardará algún tiempo en llegar al “país de las facultades” y ese viaje pondrá a prueba a todos en la organización. Los gerentes se impacientarán por la falta de resultados rápidos. Lo único que los sostendrá en su marcha es una dosis enorme de fe y confianza en el viaje. Es decir, facultar no es una cosa que se haga súbitamente. Hay que perseverar.

A pesar de que es un proceso largo, existen formas de saber si se está progresando por el camino: en las primeras etapas, los avances serán pequeños pero es importante estar al acecho para detectarlos y celebrarlos. Aun cuando sea difícil saber si se está avanzando, no es imposible medir el progreso. Sólo que hay que encontrar nuevas maneras de buscar las señales.

Además, hay otros beneficios, menos obvios pero significativos y duraderos. Uno de ellos es el sentimiento de ser propietarios del negocio que adquieren los que trabajan en una cultura de facultades.

Otro punto a destacar dentro de este proceso es el temor que sienten los gerentes a perder poder y a perder el empleo. La verdad es que los empleos no se pierden por dar facultades a la gente; lo que pasa es que cambian de naturaleza. En lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, el gerente actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.

La nueva función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes y entrenar el personal. Todo lo que hace el gerente encamina a los empleados a ser más eficientes. Ahora es el gerente quien trabaja para los empleados en lugar de trabajar ellos para el gerente.

Así todos los empleados se convierten en colegas, en asociados, en socios sin importar el puesto que ocupan ya que si se les ofrece un ambiente que les permite hacer de la empresa una gran organización, ellos tienen el potencial de hacer que eso ocurra todos los días.

Al principio del proceso de empowerment todos tienen sus dudas. Esto es natural ya que se les pide que acepten algo que no conocen; no sólo no tienen la experiencia sin oque en muchos casos no se le han concedido facultades. Tampoco saben al principio cómo va a operar el proceso. Además no tienen conciencia del provecho personal que les reporta: serán más eficaces y eficientes que antes, se sentirán mejor con ellos mismos, con sus líderes y con su compañía. Se sentirán dueños y facultados.

La primera clave: Compartir información con todos

“Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable”.

La primera clave consiste en compartir con todos información sobre cómo anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos, etc.

El gran problema para aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en las posiciones de las personas que viene desde la época jerárquica: los gerentes piensan que esto los llevaría al caos y la anarquía. Esta división entre superiores y subalternos ya no es muy útil en las organizaciones comerciales. Hoy el éxito depende del trabajo en equipo.

Los líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Cuando la información se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Los empleados sienten que no les tienen confianza y no hay mejor manera de demostrarles que sí se les tiene confianza que compartiendo con ellos la información delicada. Esto les estimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.

Quienes carecen de información no pueden dirigirse a sí mismos ni tomar decisiones correctas. Además, la necesitan para entender realmente el negocio y los resultados de su rendimiento. Ayuda a las personas a ser más responsables.

Compartir lo que antes ha sido información confidencial sobre rendimiento, utilidades y verdadera participación

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