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Equipos De Trabajo De Alto Rendimiento


Enviado por   •  14 de Agosto de 2012  •  3.635 Palabras (15 Páginas)  •  783 Visitas

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Cómo crear un equipo de alto rendimiento

¿Le ha preguntado usted a sus colaboradores, en alguna ocasión, qué les gustaría ser de mayores? Seguramente se llevaría más de una sorpresa. ¿Por qué? Sencillamente porque, cada vez más, nos incorporamos a puestos de trabajo a causa de una oportunidad que surgió y, claro, tal como está el mercado de trabajo.

Lo cierto es que, a partir de ese momento, la experiencia juega en contra, tanto si se continúa en la empresa como si se decide probar fortuna fuera de ella. Si no me cree, haga la prueba y opte por el puesto de primer bailarín del Bolshoi después de ocho años como Corredor de Seguros.

En realidad no conocemos lo suficiente acerca de nuestros puntos fuertes y débiles. Solemos descubrir qué hacemos bien o mal tarde y tras un penoso proceso de aprendizaje por el método más costoso: el ensayo/error.

Por supuesto, como en casi todo en la vida, solemos tener más éxito en aquello para lo que mejor dotados estamos que, además, suele coincidir con lo que más nos gusta hacer.

Analicémonos. Hay que empezar por preguntarse: ¿En qué soy bueno/a?, ¿qué me gusta hacer y qué sé hacer bien? La sinceridad a la hora de contestar estas preguntas es esencial si no queremos acumular un alto grado de estrés tratando de ser quienes no somos.

La mejor forma de emplear el tiempo propio y el del equipo es reducir las distancias entre las características del puesto y las preferencias personales (o viceversa). ¿Cómo podemos lograrlo? Básicamente de tres formas:

• Cambiando las características de la persona, acercándola al puesto a través de la formación y la motivación (positiva, por supuesto).

• Cambiando las características del puesto, ajustándolo a las de la persona.

• La más radical, sustituyendo a la persona por otra, pero no se trata de eso.

Normalmente, no podemos adaptar totalmente la persona al puesto ni el puesto a la persona, por lo que el mejor resultado suele obtenerse de la combinación de ambas políticas.

A continuación, le presentamos una guía que le permitirá identificar patrones de comportamiento básicos en los componentes de su equipo, con los que podrá determinar qué habilidades y capacidades puede esperar de sus colaboradores en función de sus tendencias y gustos naturales, y aprovecharlas en su ventaja y en la de ellos. Si la usa para determinar quién se encarga de qué, podrá comprobar cómo las cosas salen más fácilmente con el trabajo en equipo.

Con la finalidad de ayudarle a comprender por qué determinadas personas obtienen mejores resultados realizando unas actividades y no otras, hemos determinado ocho funciones básicas que todo equipo necesita, más una novena que actúa como conectora y catalizadora de las otras ocho. Cada persona suele tener una función preferida y dos o tres secundarias en las que se desenvuelve bien, de forma que no es imprescindible que un equipo esté compuesto por nueve o más personas para que funcione adecuadamente.

Algunas consideraciones preliminares:

• Cada persona se aproxima de forma diferente a su puesto. • Cada puesto requiere una forma diferente de aproximación. • Todos trabajamos de forma diferente.

• Ninguna forma de trabajar es mejor ni peor, sino en la medida en que es útil para nuestros propósitos y los del equipo.

• En todo equipo es bueno y necesario que todas las funciones estén representadas de forma compensada.

Las nueve funciones que su equipo debería tener bien definidas son las siguientes:

Función de Asesoría: El papel del consejero. Función de innovación: El campo del innovador creativo. Función de Promoción: Explorador y promotor en acción. Función de Desarrollo: Planificador en marcha, descubridor. Función de Organización: El método de los organizadores. Función de Producción: La ejecución de los productores. Función de Inspección: Todo bajo el control del inspector. Función de Mantenimiento: Apoyo y soporte al proceso. Función de integración: La conexión de todas las funciones.

Función de Asesoría: El papel del consejero.

La información de calidad es básica para tomar decisiones con fundamento. Las personas que la cumplen son especialmente hábiles localizando, extractando y difundiendo información. Buscan en su puesto un sentido de aventura y excitación. Les gusta estar envueltos en la toma de decisiones, aunque más como consejeros que como ejecutores. Podemos identificarlos en personas con buena capacidad para escuchar. Suelen mantener buenas relaciones con el resto de los componentes del equipo porque no imponen su punto de vista a los otros. Frecuentemente son personas muy observadoras y que describen muy bien. En general, se toman su tiempo antes de dar un consejo porque necesitan haber asimilado toda la información procesada. En algunas ocasiones son acusados de no cumplir plazos.

Función de innovación: El campo del innovador creativo.

Su orientación al futuro les permite desarrollar nuevas ideas e identificar en qué pueden ser empleadas con éxito. En muchas organizaciones no tienen muy buena prensa porque cuestionan continuamente el status quo y se niegan a repetir el pasado. Están dotados de una visión panorámica gracias a la cual pueden diseñar el futuro. Cuando se encuentran en pleno proceso de creación pueden parecer ausentes y con poca perspectiva y visión de conjunto. Suelen ser muy independientes y tendentes a probar sus ideas sin atenerse a procedimientos y reglas establecidas por lo que es bueno aislarlos del entorno de producción, con el que pueden interferir. En ocasiones

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