Estilos De Liderazgo

ESTILOS DE LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Y EFICACIA: UN ESTUDIO EMPÍRICO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Se pretende describir las variables y relaciones que existen entre el estilo de liderazgo transformacional y transaccional, la toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Para ello se realizó un trabajo de campo en el cual se obtuvo información de 93 pequeñas y medianas empresas, se analizaron los datos mediante técnicas econométricas y se discuten los resultados, estableciendo sus limitaciones, alcances e implicancias. Los resultados sugieren que existe una relación positiva y significativa entre la calidad del diseño de las decisiones estratégicas y la eficacia. A su vez, la racionalidad y la politización son variables del proceso de toma de decisiones estratégicas que resultan ser significativas para explicar la calidad del diseño de la estrategia. Se descubre que la racionalidad y la politización del proceso resultan de la flexibilidad y la congruencia de valores del equipo de alta dirección, aspectos determinados directamente por el estilo de liderazgo transformacional. En consecuencia, se encuentra soporte a la relación entre el estilo de liderazgo transformacional y la eficacia, relación que se genera a través del proceso de toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, también se demuestra que el estilo de liderazgo transaccional no tiene un impacto estadísticamente significativo sobre la toma de decisiones estratégicas.

Investigaciones recientes (Pedraja-Rejas et al. 2006a, b, c) han demostrado la pertinencia y la importancia del liderazgo para explicar la eficacia a nivel de las organizaciones. Estos trabajos están en la línea de la teoría de los escalafones superiores (Hambrick y Mason, 1984) que postula que las elecciones estratégicas y el desempeño de la organización están predeterminadas por el equipo de alta dirección.

La teoría de los escalafones superiores sostiene que en un contexto de racionalidad limitada la base cognitiva y los valores de la alta dirección limitan el campo de la visión, influyendo sobre la percepción selectiva, la interpretación y, consecuentemente, en la selección de la estrategia. Uno de los aspectos esenciales del equipo de alta dirección lo constituye el estilo de liderazgo (Evkall y Ryhammar, 1997; Ogbonna y Harris, 2000)

Sin embargo, aún cuando los avances anteriores son pertinentes y significativos, quedan en el estado del arte una serie de brechas abiertas en la relación entre liderazgo y eficacia. En este contexto, una pregunta fundamental es ¿Cómo se traduce el liderazgo en mayores niveles de eficacia organizativa? Este trabajo pretende entregar evidencia empírica acerca de cómo el liderazgo tiene efectos sobre la eficacia a partir del diseño de las decisiones estratégicas, específicamente en los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.

Para tal efecto se realiza una revisión teórica que establece las bases fundamentales para la relación entre liderazgo y eficacia, y se postulan un conjunto de hipótesis que soportan este estudio. Posteriormente, se presenta la metodología de la investigación, que se sustenta en un estudio empírico donde se considera una muestra de 93 pequeñas y medianas empresas del norte de Chile, se analizan los resultados y se establecen conclusiones, alcances e implicaciones, con objeto de mejorar las prácticas de los altos directivos en materia de liderazgo y toma de decisiones estratégicas.

Marco Teórico e Hipótesis

Liderazgo

Uno de los principales aportes en el campo de la dirección estratégica en los últimos años consiste en destacar la importancia del equipo de alta dirección en la formulación de la estrategia y en la eficacia o desempeño de la firma. En este contexto, la formulación de la estrategia es la resultante del equipo de alta dirección y el estilo de liderazgo tiene un papel fundamental sobre el diseño y la implementación de la estrategia (Haleblian y Finkelstein, 1993; Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004).

La teoría de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el "laissez faire". Esta teoría establece que el líder transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto, el líder transformacional conduce al logro de estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del establecimiento de una visión y una misión comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los seguidores. Finalmente, el estilo "laissez faire" se caracteriza porque el líder renuncia al control y permite que sean los subordinados los que tomen las decisiones.

Efectos del estilo de liderazgo

Se ha comprobado que el estilo de liderazgo afecta el proceso de trabajo grupal, el clima social y los resultados de la organización. Más específicamente, el estilo de liderazgo afecta el clima y el clima influye sobre la creatividad y la productividad individual y, por ende, sobre la productividad global (Kahai y Sosik, 1997). Otros estudios han mostrado una vinculación entre el estilo de liderazgo y variables tales como flexibilidad, recompensas, claridad, compromiso, y clima organizativo (Bass, 1999). Similarmente se ha hallado que el estilo de liderazgo influye sobre el individuo a través de los mecanismos de recompensa, y que el estilo de liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones y sobre la cultura competitiva e innovativa (Park, 1996; Ogbonna y Harris, 2000).

El estilo de liderazgo se relaciona con la eficacia en empresas pequeñas, medianas y grandes, y en organizaciones con fines de lucro y sin fines lucro (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006d). El estilo de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y, consecuentemente, sobre los resultados de la firma (Rahman, 2001).

Existen diferentes estilos de liderazgo, y es difícil establecer la supremacía conceptual de uno sobre otros (Bourantas y Papadakis, 1996). En efecto, el análisis del estilo de liderazgo requiere la consideración de otros factores, tales como la importancia de la decisión, la relevancia del compromiso, la probabilidad de éxito de la decisión, la experiencia del líder y del grupo, el apoyo del grupo para el logro de los objetivos y las competencias del equipo (Vroom, 2000).

Las pequeñas y medianas empresas

La definición de pequeñas y medianas empresas tiene múltiples acepciones; sin embargo, en este artículo se maneja el criterio de la Corporación de Fomento de Chile, que considera como pequeñas y medianas firmas aquellas que cuentan con entre 10 y 50 trabajadores. Este tipo de empresas tienen un conjunto de características que las diferencian de las grandes compañías.

En las pequeñas empresas las decisiones suelen ser adoptadas por una sola persona, quien a su vez es el propietario. A medida que se incrementa el tamaño de la empresa suelen incorporarse nuevos miembros a la toma de decisiones. De igual modo, las relaciones entre directivo y empleados suele ser más informal en las pequeñas empresas, y el nivel de formalidad crece a medida que aumenta el tamaño de la firma (Matlay, 1999).

Los propietarios en las pequeñas y medianas empresas desean preservar el control en todos sus ámbitos, por lo que adoptan las principales decisiones. Además, el factor tiempo es un aspecto crítico en estas decisiones, ya que deben responder a un entorno exigente y generalmente hostil (Byers y Snack, 2001).

En consecuencia, el tamaño de la firma influye en los procesos de toma de decisiones (Dean et al., 1998). De hecho, las reacciones estratégicas son diferentes dependiendo del tamaño de la empresa (Chen y Hambrick, 1995); la aplicación de fundamentos de dirección y gestión de empresas son más precarios en las pequeñas y medianas empresas, en comparación con empresas grandes que tienen sistemas de gestión consolidados. Por ende, es necesario establecer que los resultados de esta investigación se refieren específicamente a pequeñas y medianas empresas y, por lo tanto, resulta probable que en las grandes empresas, estos resultados no sean necesariamente los mismos.

El modelo integrador

Un número significativo de investigadores defiende la distinción entre investigación de contenido e investigación de proceso en el campo de la dirección estratégica; no obstante, otro grupo de investigadores argumenta que esta separación es más artificial que real (Chakravarthy y Doz, 1992; Ketchen et al., 1996). Si bien ésta es una discusión interesante, en la presente investigación se considera a la dirección estratégica como un proceso de toma de decisiones.

La investigación sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una amplia gama de temas, tales como características y factores que influyen en la toma de decisiones; relación entre el proceso decisional y la eficacia de la firma; racionalidad del proceso de toma de decisiones; centralización, formalización y estandarización en la toma decisiones estratégicas; politización en la toma de decisiones; influencia del equipo de alta dirección en la toma de decisiones estratégicas; influencia del medio ambiente en la toma de decisiones; conflicto y calidad de la decisión; velocidad de la toma de decisiones; nivel de compromiso de los individuos y unidades; y justicia del proceso de toma de decisiones

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