Estrategia de diversificar

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 Diversificar o no diversificar

Por Constantinos C. Markides

[pic 3]   Harvard Business Review

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HarvardBusinessReview

Noviembre-diciembre 1997

Respondiendo a seis preguntas, los administradores pueden reducir la apuesta en este juego.

DIVERSIFICAR O NO DIVERSIFICAR[pic 5]

B Y C O NSTANTIN OS C. M ARKIDES 

"Una de las más difíciles decisiones de una empresa[pic 6]

Puede enfrentar es si para diversificar: las recompensas y los riesgos pueden ser extraordinaria. Abundan historias de éxito - pensar de General Electric, Disney y 3M - pero también lo hacen las historias de esa infame y costosos fallos como Quaker Oats" (entrada y salida) de la empresa con jugo de fruta, Snapple y RCA's incursiones en computadoras, mascotas, automóviles y coches de alquiler.

¿Qué hace que la diversificación sea un juego impredecible de high-stakes? En primer lugar, las empresas generalmente se enfrentan a la decisión en un ambiente no propicio para la deliberación reflexiva. Por ejemplo, una compañía atractiva entra en juego, y un competidor está interesado en[pic 7]

Constantinos C. Markides es profesor asociado de estratégica y de ges- tión internacional en la London Business School. Él es también el autor de Diversiftcation, reorientación y rendimiento económico (MIT Press, 1995).

Ilustraciones  por HAL MAYFORTH        Copyright © 1997 por el Presidente y los becarios de la Universidad de Harvard. Todos los derechos reservados.

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Diversificar o no diversificar [pic 9]

la compra de la misma. O la junta directiva insta enérgicamente a la expansión a nuevos mercados. De repente, el personal directivo debe sintetizar montañas de datos – incluyendo cálculos de la tasa interna de retorno, pronóstico de mercados y evaluaciones competitivas - bajo una intensa presión de tiempo. Para complicar las cosas, diversificación como una estrategia corporativa entra y sale de Vogue sobre una base regular. En otras palabras, hay[pic 10]

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definir sus negocios. Un negocio es generalmente definido utilizando uno de los tres marcos: producto, cliente, función o competencias básicas.2 Por lo tanto, dependiendo de su enfoque, Sony podría decidir que es un negocio de electrónica, entretenimiento, o "habilidad de bolsillo".

Cuando se enfrenta a la decisión de diversificar, sin embargo, es necesario que los administradores no piensan acerca de lo que sus compañías hacen, pero sí qué hace mejor que sus competidores. En un[pic 11][pic 12]

Antes de diversificarse, los administradores no deben pensar en lo que su empresa hace, sino lo que lo hace mejor que sus competidores.

sentido, identificar activos estratégicos es un acercamiento impulsado por la definición de negocios. Obliga a una organización a identificar cómo podría añadir valor a una empresa adquirida o en un nuevo mercado, con excelente distribución, creativos empleados, o conocimiento superior acerca de información de transferencia.

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sabiduría poco convencional para guiar a los administradores a que consideren que una medida de este cambio podría aumentar enormemente el valor para el accionista o dañarlo seriamente.

Pero diversificación no necesita ser tan tirada de los dados. Sí, siempre implicará la incertidumbre; todas las decisiones empresariales más importantes lo hacen. Y, de hecho, existe una gran cantidad de buenos consejos sobre cómo acercarse a la diversificación.1 Pero mi investigación sugiere que, si los administradores consideran las siguientes seis cuestiones, pueden empujar su pensamiento aún más para reducir el juego de diversificación. Respondiendo a las preguntas no conducirá a un fácil go-no-go la decisión, pero el ejercicio puede ayudar a los gerentes a evaluar la probabilidad de éxito.

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