Estrategias a nivel corporativo o a nivel global

9.1. A lo largo de los siguientes temas se estudiarán las estrategias a nivel corporativo o a nivel global, es decir, estrategias responsables de la definición del campo de actividad (la colección de actividades a los que se dedica la empresa). Nos centraremos en cómo defino la colección de actividades a los que se dedica la empresa. Estas decisiones son muy relevantes porque afectan a toda la empresa, tienen inercia (no es fácil cambiar de dirección), y sus consecuencias tienen gran calado (para bien o para mal).

La misión de la empresa sirve para identificar el campo de actividad de la empresa. Hemos de recordar que el campo de actividad se puede definir a través de dos modelos que son: el modelo de Abell y el modelo de Ansoff. Ambos modelos recogen los mismos aspectos, pero con desigual nivel de desagregación. El modelo de Abel define el campo de actividad a partir de 3 dimensiones que son : funciones, tecnologías y grupos de clientes, que se reagrupan en torno a 2 en el modelo de Ansoff, quien define el campo de actividad a través de las dimensiones producto y mercado (donde producto es el par funciones y tecnologías, y el mercado es el par funciones y grupos de clientes).

Las estrategias corporativas que estudiaremos responden más a la propuesta de campo de actividad de Ansoff, sin embargo el análisis de las variables del campo de actividad se estudiarán a través del modelo de Abel. Las variables permiten describir el comportamiento de la empresa en torno a las dimensiones. Las variables que definen el comportamiento de la empresa son: ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos.

El ámbito es variable de carácter cuantitativo y se refiere a la amplitud del campo de actividad (cuántos grupos de cliente satisface, cuantas tecnologías diferentes utiliza, cuantas funciones diferentes satisface). De acuerdo con el modelo de Abel el segmento estratégico corresponde con cada una de las posibles combinaciones entre funciones, grupos de clientes y tecnologías (no confundir grupo con segmento estratégico).

La diferenciación entre segmentos estratégicos se refiere al grado por el cual la empresa se comporta o no homogéneamente a lo largo del campo de actividad. Diferenciar entre segmentos permite adecuarse a las condiciones que se dan en cada uno de los segmentos, sin embargo esta flexibilidad puede ir acompañada de elevados costes.

En definitiva las decisiones sobre ámbito y diferenciación entre segmentos deben estar al servicio de las estrategias competitivas, debiendo apostar la empresa por ámbitos amplios sin diferenciación entre segmentos siempre que persiga reducir sus costes.

Examen,La segmentación desde el punto de vista de la oferta permite la definición de segmentos estratégicos. FALSO porque la segmentación de oferta permite crear grupos estratégicos.

Relacionar la definición de los negocios con las variables del campo de actividad. En el esquema tridimensional y representar los distintos negocios encontrando negocios muy restrictivos, hasta negocios donde r

Una vez que la empresa diseña su campo de actividad se puede plantear una evolución o cambio a lo largo del tiempo, estos cambios en ciertos ocasiones vienen impuestos por el entorno, especialmente en factores vinculados a la tecnología o el comportamiento del consumidor. En cuanto a la tecnología, la aparición de tecnología sustitutiva obliga a las empresas a ampliar el ámbito en esta dimensión para no quedarse atrás. En cuanto a comportamiento de compra, numerosas empresas deciden ampliar el campo de actividad en la misma medida que el consumidor amplía sus necesidades a cubrir. Además del entorno hay otros factores que condicionan la definición y la evolución del campo de actividad. Estos factores están más relacionados con aspectos internos de la empresa que van desde su orientación general hasta sus fortalezas y debilidades en términos de recursos y capacidades. A medida que la empresa disponga de menos recursos y capacidades de cualquier tipo, será más difícil que diseñe un campo de actividad amplio y diverso.

9.1.2. Dado que con carácter general, el crecimiento o la ampliación del campo de actividad genera una percepción positiva, las empresas a veces erróneamente tienen una tendencia a ampliar su campo de actividad en todas o al menos algunas dimensiones del campo de actividad

FALTA LUISA

01/Febrero

Diversificación

Estrategia de diversificación es aquella estrategia de desarrollo en la que la empresa incorpora simultáneamente productos y mercados. Es aquella que supone una mayor ruptura respecto a la situación anterior, esto supone que muy probablemente la empresa se enfrente a contextos notablemente diferentes tras el desarrollo, por tanto se debería cuidar mucho en qué circunstancias realmente interesa diversificar.

La literatura ha identificado múltiples razones que justifican los procesos de diversificación. A nivel general vamos a clasificar las razones en internas y externas en función de que se trate de aspectos vinculados a fortalezas u oportunidades.

Dentro de las razones internas destacamos:

la disminución del riesgo global

generación de sinergias, es decir de beneficios mutuos entre actividades

En cuanto a razones externas:

el agotamiento del mercado tradicional, es decir reducción de la demanda, gran cantidad de competidores, dificultad para mejorar tecnológicamente los productos…

ME FUI A CONTA

06/Feb

Diversificación no relacionada

los objetivos que explican la diversificación no relacionada no vienen explicados por las sinergias (no es lo más importante al explicar a la hora de explicar los procesos de dirección no relacionada), las principales razones descansan en la reducción global del riesgo al tener negocios muy diferentes en su cartera así como a la búsqueda de negocios o actividades muy rentables a corto plazo, no obstante, cada vez más la evidencia demuestra que en muchas ocasiones la diversificación no relacionada solamente responde a objetivos propios de la dirección muy discutibles desde el punto de vista de la creación de valor. Estos problemas de la diversificación no relacionada se deben a múltiples dificultades a las que las empresas se enfrentan a notables problemas, como son:

la dispersión de interés y atención

muchos costes de gestión interna

dificultad para acceder a las nuevas actividades donde los factores clave de éxito muy probablemente serán distintos de aquellos propios de las actividades anteriores

9.4

Integración vertical

Esta estrategia merece un estudio diferente de la diversificación ya que si bien conceptualmente es un tipo de diversificación relacionada, comparte algunos de los problemas y características de la diversificación no relacionada. Integración vertical es aquella estrategia de desarrollo que la empresa crece a largo del ciclo de producción, es decir que la empresa se convierte en su propio proveedor o propio cliente. Salvo algunas empresas puramente comerciales, todas las empresas presentan un cierto nivel de integración vertical, la decisión clave es conocer cuál es el nivel óptimo de integración vertical.

Se pueden identificar dos tipos de integración vertical según la empresa se adentre en actividades anteriores o posteriores del ciclo de explotación, si son anteriores se le llama aguas arriba o hacia atrás, y si se adentra en actividades posteriores se llama aguas abajo o hacia adelante.

Existen múltiples razones que explican los procesos de integración vertical y que agrupamos en dos grandes bloques:

mejor rentabilidad

generación y explotación de sinergias

ahorro en costes motivados por reducción de existencias intermedias (mejor organización del proceso), simplificación del proceso productivo y por eliminación de costes de transacción

asunción de márgenes de proveedores y clientes externos

mejor estratégico:

reforzar o consolidar la estrategia competitiva de diferenciación (además esta diferenciación viene apoyada en el hecho de que la integración vertical al suponer el no contacto de la empresa con terceros , la copia de recursos estratégicos será más difícil)

la integración vertical es interesante para: asegurar el aprovisionamiento de factores productivos y la salida o distribución de sus productos.

cuando la competencia es una severa amenaza, la integración vertical es un instrumento que puede permitir su eliminación a través de estrategias de manipulación de precios, de forma que la empresa integrada renuncie a los beneficios obtenidos en una fase del ciclo completo bajando precios, que haga imposible la supervivencia de los competidores que solo actúa en esa fase.

protege a las empresas de una industria ya que es una eficaz fuente de barreras de entrada.

En los últimos años se han apreciado procesos de desintegración vertical que cuestionan todas las ventajas anteriormente desarrolladas, principales problemas de la integración vertical:

es la única estrategia de diversificación que no solo no reduce el riesgo global sino que lo aumenta (porque depende de un único mercado final)

dificulta la salida de la empresa de determinadas industrias porque los recursos que suelen utilizar las empresas integradas son de un marcado carácter

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