GERENCIA DEL CANAL DE DISTRIBUCION

CONSTRUCCION DE CANALES

En vez de incursionar por si solas en un ámbito de distribución, casi todas las organizaciones obtienen beneficios al enlazarse con uno o más socios. Cuando se seleccionan las piezas indicadas para un canal y se alinean en forma correcta, los resultados de mercadotecnia son susceptibles de exceder a la suma de las partes (¡eso es sinergia!). Los canales de mercadotecnia exitosos se construyen y se remodelan posicionando con todo cuidado y uno por uno los bloques que construyen una relación, tal y como usted armaba aquellos bloques tipo Lego cuando era niño. 

Quizás ahora más que nunca antes —dado el aumento y la prominencia de las tecnologías con base en la Internet en los canales de mercadotecnia— de manera repetida se manifiestan afirmaciones relativas a que las porciones de intermediarios de los canales de mercadotecnia están cerca de la obsolescencia. Según estas opiniones, las porciones ya sea de manufactura, ventas al menudeo o de comercio electrónico de la economía están decididas a hacer valer su predominio asumiendo el control de la mayor parte de las funciones de canal intermediario. iDifícilmente! En realidad, en muchas industrias los mayoristas y otros intermediarios han adquirido más poder. Y para los vendedores por medios electrónicos de hoy día hay pocas cosas más trascendentales que recorrer en forma segura, precisa y eficiente ese último kilometro hasta la puerta del cliente. Para que eso suceda, es evidente que por lo regular tiene que participar algún tipo de intermediario.

 Debido a la posición que ocupan en los sistemas de distribución, los revendedores gozan de una oportunidad única para agrupar ofertas de numerosos productores. Esto les permite a los revendedores lograr economías de escala y reducciones de costo de transacción en cada llamada de ventas o en cada esfuerzo de mercadotecnia. Captar nuevos clientes en mercados industriales o de consumo exige por lo regular efectuar múltiples llamadas de ventas. Cuando el gasto derivado de estas llamadas se agrega a los costos fijos de respaldo relacionados con los esfuerzos de venta directa y de distribuci6n, los diferenciales de costos entre lograr que los productores lleven a cabo las funciones necesarias y que las efectúen los intermediarios pueden resultar apremiantes. 

Tal vez usted haya escuchado el dicho que dice algo así como "Es posible erradicar a los mayoristas, pero es imposible eliminar sus funciones". ¡Es cierto! Recuerde que entre las funciones de intermediación se incluyen aquellas actividades necesarias para generar información, promoción, negociación, pedidos, asumir riesgos y posesiones de utilidad. Estas funciones facilitan los flujos de mercadotecnia hacia delante, hacia atrás o recíprocos. Alguien tiene que realizar estas tareas en todos los canales de distribución. En promedio, las decisiones de distribución más importante que enfrenta una organización de mercadotecnia consiste en determinar si es capaz de desempeñar una o todas estas funciones con mayor eficiencia y de forma más eficaz a través de intermediarios o por medio de la integración vertical. Desde la perspectiva de un productor, una decisión de integración vertical se relaciona con decidir si la compañía debe establecer sus propias sucursales de ventas e instalaciones de almacenaje o sus propias unidades de ventas al menudeo. Los mayoristas y los minoristas enfrentan también decisiones similares. En este caso, no obstante, la decisión concierne a determinar si pueden llevar a cabo una o más funciones de canal con mayor eficiencia que otros intermediarios y productores. 

Las empresas optan por integrarse verticalmente debido a dos motivos fundamentales: la oportunidad de lograr reducción de costo y la oportunidad de lograr ejercer un mayor control sobre algún entorno o canal. Los canales de producción de acero ilustran la forma en que la integración vertical puede reducir costos en tanto acrecienta el control ambiental. Al integrar hornos de fuelle, convertidores y unidades de reducción primaria, se elimina la necesidad de recalentar entre las etapas. Como consecuencia se reducen de manera dramática los costos de manejo del metal. La integración vertical asegura asimismo que el suministro de materias primas necesarias para la producción este disponible cuando se necesita. Se garantiza también el acceso a los mercados de usuario final de acero. Este control ambiental le ofrece al productor verticalmente integrado ventajas estratégicas sobre los competidores.

Sin embargo, en la mayor parte de los ámbitos de negocios, los costos para una organización de comercializar a través de intermediarios no difieren de manera sustancial respecto a lo que la empresa gastaría para recibir los mismos servicios a través de sus propios esfuerzos. Entonces, ¿por qué tantas empresas llevan a cabo funciones de ventas y distribución a través de la integración vertical? Entran en juego tres consideraciones. En primer lugar, la compañía debe considerar el aspecto de la eficiencia de canal, el cual se centra en que tan bien se desempeñaría el diseño del canal. En segundo lugar, necesita considerar la eficacia del canal, esto es, que tan bien concuerda el diseño del canal con la estrategia de mercadotecnia de la compañía. Por ultimo, las empresas se integran verticalmente debido a que buscan ejercer un mayor control sobre sus entornos. 

SISTEMAS VERTICALES DE MERCADOTECNIA

Recuerde que un canal vertical de mercadotecnia convencional implica cierta combinación de productor independiente, intermediario y organizaciones de ventas al detalle. Un sistema vertical de mercadotecnia (VMS, por sus siglas en ingles) consiste, por el contrario, en un productor, un mayorista y un minorista o varios de ellos que actúan en conjunto como un sistema unificado. Hoy en día, los sistemas verticales de mercadotecnia son casi tan comunes como los canales convencionales. Las características y ventajas aparecen enumeradas en el gráfico

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En los sistemas convencionales, cada miembro del canal es un negocio independiente que intenta maximizar sus propias utilidades. Como los miembros en lo individual actúan de manera independiente, las utilidades para el canal como un todo disminuyen con frecuencia. Por lo regular los fabricantes, los mayoristas y los minoristas trabajan en "estrecho contacto" entre si negociando en forma agresiva sobre los términos de las transacciones. En el caso de los VMS, por otro lado, o bien un miembro del canal es dueño de las demás, le concesiona franquicias a las demás o tiene tal poder legitimo o contractual que las demás empresas cooperan. Los VMS son sistemas de canal administrado, diseñados a propósito para lograr economías operativas y un impacto máximo sobre el mercado. 

Originalmente, los VMS surgieron como una manera de controlar el comportamiento de los miembros del canal y atenuar el conflicto que se genera cuando estos propugnan en forma independiente por sus objetivos propios. En su concepción ideal, las unidades VMS operan a niveles casi óptimos y tienen estructuras y membresías estables. La coordinación entre los miembros del canal se logra a través del use de planes y programas integrales. Los miembros están, en efecto, preprogramados o reprogramados para lograr ciertas economías de canal. La entrada de una compañía en un VMS se controla por medio de los requerimientos del sistema y las demandas del mercado. La lealtad del miembro se logra a través de acuerdos contractuales o de derechos de propiedad.

En los sistemas verticales de mercadotecnia se espera que los sistemas del canal en su totalidad están enlazados como una unidad competitiva única con al menos una empresa que posee fuerza suficiente con relación a otros miembros para organizar los recursos del canal. Esta compañía es el lider del canal. Mantiene una perspectiva que abarca a la totalidad del canal e insta a otros miembros del canal a que lleven a cabo las funciones que mejor desempeñan. Esto se contrasta directamente con los sistemas convencionales, donde los miembros independientes suelen asumir que sus ventajas competitivas provienen estrictamente de acciones autónomas emprendidas en los niveles de su canal. En los canales convencionales suele existir una omisión de observar el panorama en su totalidad. Esta es una gran equivocación. Ante la creciente competencia a nivel global (como por ejemplo Microsoft contra Ashisuto K.K.), la competencia al interior de la industria (por ejemplo, Snapple contra Coca-Cola), la competencia al interior de canales (por ejemplo, Goodyear vendiéndole neumáticos directamente a los concesionarios de franquicias y a talleres independientes a través de vendedores al mayoreo de neumáticos), y la competencia de sistema de canal (como por ejemplo, Sears contra Wal-Mart), existe una necesidad apremiante de superar inconsistencias en las acciones de intermediarios de canal. 

Por ultimo, los VMS suelen ofrecer opciones estratégicas eficaces para organizaciones que luchan en mercados competitivos. Hace algunos años, Kodak, por ejemplo, llego a la conclusión de que necesitaba controlar su propio canal de mercadotecnia para poder distribuir con éxito en el Japón. Como colofón de los problemas que se derivan de manera natural del sistema de distribución japonés de múltiples capas cerradas y entrelazadas entre si, Kodak sabía que Fuji Photo, su principal competidor al interior de la nación nipona, ya tenia una participación de mercado de 65 por ciento. Por consiguiente, la empresa estadounidense desarrolló su propio sistema de distribución estableciendo un VMS. A través de este sistema, denominado Kodak Japan, Ltd., Kodak se las arregló rápidamente para obtener acceso a más de 300 000 establecimientos japoneses que venden productos fotográficos.

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