GERENCIARSE A SI MISMO

GERENCIARSE A SÍ MISMO

Por Peter F. Drucker

El éxito en la economía del conocimiento les llega a aquellos que se conocen a sí mismo. Sus fortalezas, valores y la forma como mejor se desempeñan. Hay que pensar en más de una carrera bien desarrollada durante toda la vida.

Quienes han obtenido los mayores logros de la historia – un Napoleón, un Da Vinci o un Mozart – siempre se han gerenciado a sí mismos. Esto es, en gran medida, lo que les permitió obtener tan importantes logros. Ellos fueron raras excepciones pues eran tan poco comunes en sus talentos y logros, que quedaron por fuera de los límites ordinarios de la existencia humana. Ahora, la mayoría de nosotros, aun aquellos con atributos modestos, tendremos que aprender a gerenciarnos a nosotros mismos.

Debemos aprender a desarrollarnos a nosotros mismos y situarnos donde podamos hacer las mayores contribuciones. Tenemos que mantenernos mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de cincuenta años, lo que significa conocer cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas.

¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas creen saber para qué son buenas. Por lo general, están equivocadas. Es más frecuente que las personas sepan para qué no son buenas – incluso en este caso son muchos más aquellos que se equivocan que los que están en lo correcto. Una persona sólo puede mejorar su desempeño con base en sus fortalezas y no en sus debilidades. Y lo que no puede cambiar, simplemente tiene que dejarlo tal cual.

A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Se nacía dentro de un cargo y una línea de trabajo: el hijo del campesino también sería un campesino; la hija del artesano sería la esposa de un artesano.... Pero ahora la gente tiene alternativas. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para poder saber adónde pertenecemos.

La única forma de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de retroalimentación. Siempre que tenga que tomar una decisión o emprender una acción clave, escriba qué cree usted que ocurrirá. Nueve o doce meses después, compare los resultados actuales con sus expectativas. Yo he venido practicando este método durante quince o veinte años y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de retroalimentación, por ejemplo, me demostró – para mi gran sorpresa – que comprendo intuitivamente a los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. Me demostró también que no tengo empatía con los generalistas.

El análisis de retroalimentación no es nada nuevo. Fue inventado en el siglo XIV por un desconocido teólogo alemán y fue retomado 150 años después, de forma un tanto independiente, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. En efecto el constante enfoque en el desempeño y los resultados que este hábito produce, explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la Iglesia Calvinista y la Compañía de Jesús, llegaron a dominar Europa al cabo de treinta años.

La práctica consistente de este método simple le mostrará a usted dentro de un período relativamente breve, quizá de dos a tres años, dónde radican sus fortalezas. Y esto es lo más importante que debe saber.

El método le mostrará qué está usted haciendo o dejando de hacer que lo priva de los completos beneficios de sus fortalezas. Les dirá en dónde no es particularmente competente. Por último, le hará ver dónde no tiene fortalezas y no puede

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