Gary Hamel Y Los Maestros De La Estrategía.

Gary Hamel y los Maestros de la Estrategia

Enrique de Mulder

Sabíamos que Gary Hamel era todo un especialista en estrategia, y un escritor extraordinario, pero habíamos de comprobar si era un buen orador, y sobre todo si sabía salirse del guión cuando las circunstancias lo requerían, puesto que su presencia en España incluía no solo la conferencia entre unas 1.000 personas sino una comida de trabajo con directivos en petit comité (los directivos no pararon de hacerle preguntas) y una rueda de prensa, así como varias entrevistas con periodistas.

Como Presidente del Comité Organizador tuve la ocasión de estar con Hamel largas horas (incluso le acompañé a comprar unas cosas a "El Corte Inglés") y pude comprobar que se trata de un "todo terreno" de más alto nivel. De hecho, fue considerado por la mayoría el mejor orador de la conferencia y volvimos a tenerle entre nosotros en marzo del 2000 en Amsterdam, con una ponencia titulada "¡Liderando la revolución!".

The Economist ha dicho de Gary Hamel que es el mayor gurú en el mundo de la estrategia, y no puedo estar mas de acuerdo. Profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School y profesor distinguido de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, a sus 46 años se ha convertido en el pensador más influyente en la dirección de empresas, con unas 50 presentaciones al año y un negocio de consultoría de 3.000 millones al año.

Ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR), tres de ellos galardonados con el Premio McKinsey al mejor artículo del año. Entre ellos está "The Core Competence of the Corporation" (La Competencia Nuclear de la empresa), que es el artículo más leído de la HBR en toda su historia. Con su profesor en Michigan y amigo C.K. Prahalad publicó en 1994 "Compitiendo por el futuro", un libro que daba la vuelta a la estrategia tal como la habíamos entendido hasta ahora, y que fue considerado el libro de management del año.

Los nuevos conceptos de "Competiendo por el futuro"

• Competencias nucleares (Core competencies)

• Intento estratégico

• Desaprender para aprender

• Arquitectura organizativa

• Desfases de desempeño (performance gaps) y desfases de oportunidad (opportunity gaps)

• Anticipación como principal trabajo de la Alta Dirección

• Marketing expedicionario.

Hamel cuenta que, si no hubiera escrito "Competiendo por el futuro" y redefinido la Estrategia (desde su concepción anterior como su planificación basada en el entorno hasta su idea actual de búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer), los expertos en Dirección Estratégica probablemente habrían tenido que buscarse otro empleo.

En la segunda mitad de la década, Gary Hamel ha ido más allá. En su premiado artículo de la HBR en 1996, "La Estrategia como revolución", crítica la estrategia como procedimiento elitista de seguimiento de las reglas del sector, y la considera como sinónimo de revolución. Entre sus ejemplos favoritos están Charles Schwab en el sector financiero y Wal-Mart en distribución. El problema en las empresas, repite Hamel, no es de escasez de recursos, sino de escasez de imaginación.

En un mundo de digitalización , desregulación, globalización, en un entorno no lineal, apreciamos nuevas formas de organizarse: consorcios globales, alianzas virtuales, comercio electrónico, etc. En un año, las empresas de internet pasaron de cero a 150.000 millones de pesetas, en tanto que los competidores tradicionales del sector informático (DEC, Unisys, HP) capturaron muy poco de valor de ese mercado "En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor", proclama Hamel. Y nos propone el caso de Nokia, la empresa finlandesa cuyo equipo directivo ronda de media los 44 años, dobla su producción anualmente y el 30% de su personal son recién llegados, con apenas meses en la empresa. Procedente de un país de 5 millones de habitantes, ha tenido que salir de sus fronteras e innovar para captar una cuota del mercado mundial de teléfonos móviles del 20%. La clave es el compromiso de los integrantes de la empresa más que los planes y los procedimientos. El ejemplo de Nokia demuestra lo importante que es pasar de planificar a estrategizar (involucrar, imaginar el futuro, probar, aprender) y de ahí a organizarse para el futuro.

Las claves de Nokia, según Hamel

• Aprovechamiento de oportunidades

• Arquitectura estratégica

• Aprendizaje a todos los niveles

• Nuevos comportamientos

• Procesos y mecanismos para la implantación rápida

• Una banda de activistas entusiastas

Fuente: De líder a líder

Las claves de la Innovación Estratégica, ya puesta de manifiesto en aquellas compañías que en la última década han creado valor para el accionista a más de un 35% anual (17 empresas de las Fortune 1000) son las siguientes:

o Nuevas voces: El Comité de Dirección no puede tener ya el monopolio de la estrategia. Muchas empresas no sobreviven por incapacidad genética, como los peces fuera del agua. Hace falta incorporar savia nueva, de otros niveles organizativos o de fuera de la empresa.

o Nuevas conversaciones: La estrategia surge del diálogo, de nuevas conexiones, de una red de relaciones horizontales. De los mismos hablando de lo mismo durante años y años no pueden surgir innovaciones radicales.

o Nuevas perspectivas: Se trata de mirar al futuro de forma diferente, con otros ojos. Para innovar, la estrategia requiere de nuevos puntos de vista.

o Nuevas pasiones: No podemos olvidar el lado emocional de la estrategia. El compromiso es esencial, y no me refiero

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