Gestión por competencias

Gestión

por competencias

1. Introducción

2. La gestión por competencias

2.1. ¿Qué son las competencias?

2.2. Objetivos de un sistema de competencias

2.3. Utilidades de un sistema de competencias

2.4. Tipos de competencias

2.5. Características de las competencias

2.6. Diseño de perfiles

2.7. Competencias de las personas

2.8. Implantación del sistema

2.9. Dificultades

2.10. La planificación de recursos humanos

3. Aplicaciones en políticas de recursos humanos

3.1. Selección

3.2. Formación y desarrollo

3.3. Evaluación del desempeño

3.4. Evaluación 360º

3.5. Análisis del potencial

3.6. Diseño organizativo/polivalencia

3.7. Política retributiva

3.8. Planes de carrera y sucesión

4. Bibliografía

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. Introducción

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organi-

zaciones se desarrollan cada vez más, con una clara

tendencia hacia la unificación de principios y de for-

mas de hacer negocios. Los procesos productivos, las

acciones comerciales, la planificación financiera y

otros factores son similares en las diferentes empresas,

pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En

la actualidad, y por este motivo, es posible que una

organización implante en otra un sistema de gestión

que esté funcionando con éxito, realizando simple-

mente algunas modificaciones de adaptación.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un en-

torno propio, pero las técnicas de gestión de los ne-

gocios han alcanzado un nivel de unificación global

que no se había conocido antes. Por ello, es funda-

mental que el equipo directivo sea consciente de su

ubicación para poder conocer y definir el entorno de

la empresa -dónde se encuentra- y su posible evolu-

ción -hacia dónde va-. Es el primer paso antes de

iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu-

ramente operativos que permiten que la empresa fun-

cione.

Sentido de la ubicación

La empresa

El mercado/

Llegados a la situación en la que están unificados, o

estandarizados, los diferentes principios y técnicas de los procesos de gestión del negocio y, además, se ha aclarado la ubicación de la empresa en su entorno, podría parecer que queda poco por hacer en el seno de la empresa, que queda un estrecho espacio para la innovación. Sin embargo, mediante este plantea-

miento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables.

La unificación o estandarización de sistemas de ges-

tión no impide que se puedan gestionar las diferentes

actividades y tareas de forma innovadora: quedan mu-

chas actividades por realizar, muchas decisiones por

tomar, muchas tareas por desempeñar y mucho di-

nero por ganar o perder durante el continuo proceso

de planificación que cada empresa diseña para alcan-

zar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada,

y necesaria, en el futuro.

¿Dónde está el reto?

El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los

procesos productivos o de comercialización, en los as-

pectos financieros y, por supuesto, en los resultados

que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo to-

das estas acciones? Y ¿quién hace posible el incre-

mento en la cifra de negocios, en la cuota de mer-

cado, en la reducción de costes y en tantas otras acti-

vidades relevantes para el éxito de la empresa? La

respuesta señala al equipo de trabajo que integra la

organización: sus personas.

Sus personas ENTORNO

La tecnología/

información

consumidores

La competencia

Figura 1

3

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus

personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.

Las organizaciones no son un ente abstracto que pro-

duce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta

Proceso continuo de planificación

PLAN

HOY FUTURO

(situación actual) DESEADO

Cómo es la empresa (objetivos, Qué decisiones y medidas se En dónde se desea que se

mercado, productos). deben llevar a cabo para alcanzar encuentre la empresa en un

los objetivos planteados. plazo de tiempo determinado.

conductas observables y evaluables: las

competencias.

Se están creando numerosas empresas

que definen cuidadosamente las capa-

cidades y las competencias que serán

necesarias para adaptarse a estos cam-

bios continuos . Pero en el futuro ad -

quirirán mayor importancia las compe-

tencias críticas, aquellas que informan

realmente de las claves del éxito de las

personas en el desempeño de determi-

nadas funciones y en diferentes situa-

De quién es la competencia.

De qué recursos dispone

(humanos, financieros y técnicos).

Cómo es el entorno y comó

puede evolucionar.

beneficios, afortunadamente. Las empresas son un

conjunto de personas que llevan a cabo actividades

para la consecución de objetivos planificados. En un

barco, la flotación es posible gracias al sustento de la

estructura sumergida y no por lo que se ve desde

fuera; también la fuerza que sostiene una organiza-

ción se encuentra en las personas, en sus sistemas de

integración , en sus capacidades y en su grado de

compromiso personal y hacia la organización. En

muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo

que se percibe a simple vista en las organizaciones,

sino en el conocimiento y aprovechamiento de las

capacidades y habilidades de las personas para la con-

secución de los objetivos que la empresa haya fijado.

El contexto para la creación de riqueza, en la actuali-

dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo co-

nocido durante este siglo. En el futuro, triunfarán las empresas que sepan desarrollar su potencial: su perso-

nal, sus métodos y sus sistemas.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando las características del personal que integra las organizaciones, en fun-

ción de los puestos y tareas que deberán cubrir, es de-

cir, humanizando esta gestión.

El modelo integrado de gestión de recursos humanos

que se maneja actualmente se basa en el análisis de

ciones.

Para presentar una visión general de la

Figura 2 gestión por competencias hay que incidir

en los dos aspectos siguientes:

➢ La gestión por competencias.

➢ Aplicaciones en las políticas de recursos humanos.

Este capítulo se divide en dos grandes bloques de contenido:

➢ La gestión por competencias. Explicación de

la evolución y de la necesidad de una correcta ges-

tión de los recursos humanos en la empresa, cen-

trándose en el enfoque de gestión por competen-

cias y mostrando sus características, sus utilidades,

sus ventajas, sus dificultades y el proceso de im-

plantación de este sistema.

➢ Aplicaciones en las políticas de recursos hu-

manos. Procesos para lograr una gestión integral de

recursos humanos desde el punto de vista de las

competencias, comenzando con la selección externa

y terminando con los planes de carrera y sucesión.

2. La gestión por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recur-

sos humanos se beneficiarán de una ventaja competi-

tiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de

una organización se basa en la calidad y en la disposi-

ción de su equipo humano. Cuanto mejor integrado

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GESTIÓN POR COMPETENCIAS

esté el

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