Harley Davidson

Introduccion:

Harley Davidson Motor Company, empresa fabricante de motocicletas, fue fundada en 1903 en Milwaukee Wisconsin, EE.UU por William Harley & Arthur Davidson. Comenzó fabricando 3 motocicletas al año y en la actualidad su producción es de más de 600.000 unidades.

El crecimiento de la compañía obligó a que en el año 1999 se revisara el proceso de la cadena de suministros. Se determinó la necesidad de la utilización de un software que permitiera optimizar los procesos y así reducir los costos en el departamento de compras.

Situación de TI/SI en la empresa

El departamento de TI estaba dividido en tres círculos organizacionales, y éstos estaban dirigidos por 3 directores de igual jerarquía (Departamento de Fabricación, Actividades de Soporte y Creación de la Demanda). De esta forma todos los departamentos de TI contaban con información de primera línea de las necesidades de cada departamento. El sentir de la compañía consideraba que el puesto de director general de informática era demasiado para der llevado por un solo individuo, por lo que se repartió en 3 personas.

La dirección de la empresa consideraba que los círculos de Información eran la forma más efectiva de conocer las necesidades tecnológicas de la empresa, aunque en mi parecer falta un responsable conciliador de todas las divisiones, para liderar la toma de decisiones y establecer lineamientos generales para el departamento de TI.

Descripción del Problema.

El problema fundamental de HD radica en que el departamento de compras estaba repartido entre el departamento de Ingeniería, Plantas de Producción, distintas fábricas así como la sede principal. Esto tenía como objetivo potenciar una política de independencia de centros.

Sin embargo, esta independencia trajo como consecuencia una cierta ineficacia en el manejo de compras de suministros, asi como el retraso en las líneas de producción y un elevado costo en la gestión del departamento de compras. Aproximadamente un 60 % de las piezas que se utilizaban en las motocicletas eran compradas.

Las diferentes ubicaciones geográficas y departamentos separados no conectados, trajeron una diversidad de procedimientos de gestión así como diferentes métodos de control en cada unidad, lo que generaba ineficiencia y poca productividad para el área de compras.

Entonces se plantea la necesidad de crear una cierta estandarización de procesos, para poder realizar la implantación de un sistema de gestión específico en el departamento de compras el cual permitiera conseguir una unificación de criterios y conexión entre las distintas unidades de compra, independientemente de la fábrica en la que se encontraran. El objetivo principal era conseguir una reducción de gastos significativa que impactara en el proceso de producción y mejorar los tiempos de entrega.

Análisis de Medidas

Una vez tomada la decisión de la necesidad de un cambio en la gestión del departamento de compras, se comenzó a trabajar fuertemente en la restructuración de los procesos y pasos a seguir para cumplir con el cambio requerido.

Para la implementación de estos cambios se contó con la participación a todos los niveles dentro la compañía, tanto directores, supervisores, como personal de operación, para así recopilar la mayor cantidad posible de información útil parta la definición de los nuevos procesos.

Algunos de los pasos de la nueva gestión de la Cadena de Suministros:

• Decisión estratégica liderada desde la Dirección (Vicepresidente de Gestión de Materiales)

• Ampliación de función de compras (Plan 2003)

• Gradual- sin que afecte a la producción (Punto de vital importancia)

• Integración a largo plazo de proveedores en la cadena de valor desde el diseño

• Implicación de todas las divisiones funcionales de la empresa

• Participación de TI/SI de Fabricación (IT área de compras) una vez iniciado el proceso, animando a cambios radicales procesos compras

Todos estos puntos formaron parte de los lineamientos de la puesta en marcha del Proyecto SiL´K (Supplier Information Link).

Algunas de las primeras etapas que siguió este proceso (Supplier Information Link) fueron:

• Implicación de los mejores (líderes de divisiones y centros de producción)

• Creación de mapa de los procesos reales de compras de cada división

• Encuestas a implicados en procesos compras

• Determinación de futuros procesos de compras

• Reorganización de las Unidades

Después de definidos los alcances de la reorganización, se realizó el proceso de selección de proveedores del sistema de gestión, en la cual se solicitó una autoevalacion del cumplimiento de los requerimientos por cada empresa.

Esta evaluación fue de gran utilidad en la primera ronda para realizar un descarte inicial, con la cual se seleccionaron para al final del proceso 3 empresas en competencia.

Consideraciones

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