Herramientas Gerenciales

Psicología Industrial Facilitador: Cologera Siracusa

Sorangel Martínez

C.I 13.796.084

Investigación Tendencias Gerenciales

Hoy en día con la globalización los mercados se han vuelo más competitivo, por ello que las empresas en la búsqueda de mantenerse en ese mercado y sobresalir, ante este hecho imparable las organizaciones acuden a nuevas estrategias utilizando herramientas gerenciales innovadoras que les permiten una alternativa de cambio y de adaptación al dinamismo en el que se encuentran.

En esta investigación nombraremos algunas:

Gerencia Estratégica: es conducir el diseño del plan de gestión y su proceso de ejecución, a través del sistema de seguimiento evaluación y control, y la petición y rendición de cuentas, entre otros sistemas.

Esta alta dirección, debe estar formada, preparada, adiestrada y convencida de la importancia y la necesidad de la planificación estratégica y de los sistemas de dirección, como por ejemplo, además de la planificación estratégica, el presupuesto, seguimiento, monitoreo y control de gestión, y la petición y rendición de cuentas, entre otros. (Adalberto Zambrano, 2006. Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública.)

De acuerdo con T. Strickland la estrategia de una empresa se puede definir de la siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.

Coaching

El coach, ayuda a ver, desde distintas perspectiva, los costes y los beneficios de un ascenso, un cambio de departamento o la adquisición de cualquier nivel de responsabilidad, y los deja a la vista.

La orientación del coaching es, por tanto, conseguir una apertura de conciencia, el desarrollo de las habilidades, el manejo de los estados de ánimos e instalación de prácticas, además del apoyo para la adquisición de comportamientos y de actitudes adecuadas.

Coaching Empresarial, es el acompañamiento de una persona o de un equipo de trabajo (teambuilding) a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y conocimientos técnicos.

Como concepto general el coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición. Implica también aplicar un estilo de liderazgo.

Características básicas del coaching

1. La visión es concreta, basadas en hechos.

2. Existe interactividad. Quien más habla debería ser el coachee.

3. La responsabilidad es conjunta, no únicamente del coach.

4. La forma es específica. Existe una estructura.

5. El respecto es algo permanente. Lo más importante es el coachee.

El coaching se puede aplicar cuando:

• Existe un feedback pobre o deficiente sobre el proceso de los coachees, acompañando de un bajo rendimiento laboral.

• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por ejecución ejemplar de alguna destreza.

• Cuando el colaborados necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

¿Por qué coaching?

Por la sensación de algunos directivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las organizaciones.

• Por el poco tiempo que tienen para ellos mismos debido, fundamentalmente, a la necesidad continua de tener que reducir costes, de aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.

• Por la necesidad que tiene toda organización de aumentar la productividad. (JD Román- Manuel Ferrández, 2008. Liderazgo y Coaching.)

Empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

Características del Empowerment.

Esta nueva forma de administración al ser aplicado en un plano organizacional fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable para la formación y desarrollo del individuo fomentando su satisfacción personal dentro de la empresa algunas de estas características son:

• Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.

• Unión y solidaridad: mayor cohesión del grupo y por lo tanto un trabajo en equipo.

• Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.

• Atención a los detalles: crear el hábito de no pasar por alto ningún detalle por pequeño que parezca especialmente en aquellos relacionados con la producción y el cliente.

• Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de todos los miembros de la empresa. (Valdés, 2005).

Beneficios del Empowerment

Algunas de las ventajas que ofrece el Empowerment son:

• El incremento de la satisfacción y la credibilidad de las personas que componen la organización.

• El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.

• La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia al cambio.

• Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la organización contribuyen al objetivo final.

• Hay una mejoría en la comunicación y las relaciones interpersonales.

• El aumento de la motivación para colaborar, manifestándose una actitud positiva en todas las personas.

• Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones más oportuna y eficiente.

Todos estos beneficios desarrollan la productividad, haciendo la organización más eficaz manteniendo a sus demandantes satisfechos y un personal orgulloso y comprometido con la institución.

Requisitos para la implementación de Empowerment.

Para la aplicación esta herramienta es necesario considerar estos requerimientos:

• La organización deberá tener claramente definida una visión, una estrategia, unos valores, unas metas que deben ser conocidas y compartida por todos los integrantes de la compañía.

• La visión establece lo que se quiere alcanzar, hacia donde debe ir la organización.

• Creación de equipos de trabajo de una forma escalonada.

• Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos deberán evaluar la información, analizarla y solucionar, además de trasladar las decisiones a otros y para ello hay que darle los que el grupo requiere.

• Integrar a todo el personal de la organización en las concepciones relacionadas con el Liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos, entre otros.

• Diseñar correctamente los cargos, así como las funciones, objetivos y responsabilidades relacionadas con el mismo.

• Implementar un buen sistema de comunicación para tener una retroalimentación. Delimitar técnicas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la organización identificando sus debilidades y fortalezas

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

VALDÉS, Elisa. (2000). Empowerment. Documento en línea. http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano.htm

Reingeniería

Una compresión profunda de los procesos de cara al valor añadido que tiene para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez,…) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.

Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:

• Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.

• Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.

• Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.

• Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversión de recursos.

• Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.

• Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.

• Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.

• Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.

• Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación.

• Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.

• Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.

• Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañen tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

Kaizen

Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

Características específicas del Kaizen:

• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.

• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

Objetivo del Kaizen

Tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

• De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios.

• La creatividad puesta al servicio de la innovación.

• El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.

El Kaizen se basa en siete sistemas:

• Sistema Producción “Justo a Tiempo”

• TQM – Gestión de Calidad Total

• TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED

• Círculos de Control de Calidad

• Sistema de Sugerencias

• Despliegue de políticas

• Sistema de Costos

El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery).

El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio.

“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

La Esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:

1. Orientación al cliente

2. Control Total de Calidad

3. Robótica

4. Círculos de Control de Calidad

5. Sistemas de sugerencias

6. Automatización

7. Disciplina en el lugar de trabajo

8. Inteligencia colectiva

9. Mantenimiento Productivo Total

10. Kanban

11. Mejoramiento de la calidad

12. Just in Time

13. Cero Defectos

14. Función de Pérdida de Taguchi

15. Actividades en grupos pequeños

16. Relaciones cooperativas trabajadores-administración

17. Mejoramiento de la Productividad

18. Control Estadístico de Procesos

19. Benchmarking

20. Herramientas de gestión de calidad

21. Análisis e ingeniería de valor

22. Coste objetivo

23. Costeo Basado en Actividades

24. Seis Sigma

25. Sistema Matricial de Control Interno

26. Cuadro de Mando Integral

27. Presupuesto Base Cero

28. Organización de Rápido Aprendizaje

29. Curva de Experiencia

30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

31. Despliegue de la Función de Calidad

32. AMFE

33. Autonomatización (Jidohka)

34. Ciclo de Deming (PREA-EREA) *

35. Las 5 S

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/kaizen2.htm

Tendencias Adicionales

Mentoring

El mentor es aquel que ofrece sus conocimientos, su perspectiva, su sabiduría, su capacidad de comprensión, a otra persona, para la cual resultan especialmente valiosos.

Elementos esenciales del MENTORING

De la abundante bibliografía, es conveniente resaltar varias ideas claves que ponen de relieve tanto la importancia del mentoring como herramienta en nuestros días en todos los ámbitos, así como de sus elementos esenciales.

• El mentoring es un método de APRENDIZAJE, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio individuo. Se supera el concepto de formación y enseñanza para pasar al de aprendizaje, se comienza a hablar de las ORGANIZACIONES QUE APRENDEN, aquellas en las que los individuos no solo se responsabilizan de su trabajo sino también de su aprendizaje. Los líderes del futuro en contrapartida serán aquellos partidarios de ayudar a los demás en su desarrollo profesional y personal.

• En el mentoring se establece una RELACION entre dos personas, y se trata de una relación voluntaria, basada en la confianza y la comprensión, y sobre todo en el deseo de ayudar del mentor y el deseo de aprender del mentorizado. A este respecto, MARGO MURRAY, una de las más destacadas profesionales de los Estados Unidos y autora de diversos libros sobre el mentoring, señala como claves para que esa ayuda sea efectiva que hay que saber preguntar, hay que saber escuchar empáticamente, hay que saber que decir, cómo decirlo y cuando decirlo. El mentor debe guiar basado en su experiencia.

• El mentoring no es lo mismo que el coaching, que es otra herramienta de gestión de los recursos humanos.

El proceso del MENTORING

Antes de adentrarnos en el proceso del mentoring, conviene distinguir tres posibles tipos de mentoring:

SITUACIONAL/PUNTUAL: Ocurre cuando un individuo proporciona una información correcta o unas ideas en un momento concreto o en el momento más adecuado para otra persona. Se trata de una ayuda puntual en una respuesta a una necesidad concreta pero sin ser consciente del impacto o resultado de dicha intervención en la otra persona. Incluso el mentorizado tampoco es consciente en ese momento de que el consejo, información o idea les es de gran ayuda, suele aparecer dicha consciencia a más largo plazo.

INFORMAL: Puede llegar a producirse durante toda una vida y parte del mentor que de forma voluntaria comparte con otra persona, su tutelado, todas sus experiencias, ideas y habilidades.

FORMAL O ESTRUCTURADO: Existe una planificación previa y por tanto unos objetivos a alcanzar con el proceso y que están relacionados con la organización o ámbito donde va a introducirse el mentoring.

En este tipo de mentoring en la relación se introduce un tercero, el coordinador, que es quien realiza el seguimiento del proceso con el fin de alcanzar los objetivos y lo que es más importante aún será el responsable de la selección de los mentores y del emparejamiento entre mentor y tutelado.

Componentes del MENTORING

Cuando hablamos del proceso que debe seguir el mentoring, estamos hablando del MENTORING FORMAL O ESTRUCTURADO, en él como ya hemos señalado los personajes son:

MENTOR, es quien ejerce de guía en el proceso de aprendizaje del tutelado, más que hablar de una definición de mentor, debemos referirnos a las cualidades necesarias para serlo:

• Deseo de ayudar

• Tener una buena credibilidad basada en el ejemplo

• Disponer de tiempo y energía ( intensidad, fuerza y vigor)

• Estar al día respecto a conocimientos: en el mentoring hay un trasvase continuo de información, el mentor debe ofrecer alternativas, abrir caminos

• Tener ganas de aprender

• Comprometerse

• Saber compartir

• Interés en desarrollar a otras personas

• Habilidades interpersonales: escucha activa, formulación de preguntas, comunicación asertiva

• Mostrar confianza

• Ser honesto

El mentor

No es un asesor técnico, no asesora sobre cuestiones legales de la empresa, no asesora sobre como elaborar el plan de negocio, no emite dictámenes, no soluciona problemas, ayuda a resolverlos, potenciando el aprendizaje de su tutelado, impulsando el desarrollo de las capacidades más acordes con su potencial. No se trata de formar conocimiento si no de aprender de los comportamientos. No es un coach, ni un profesor. No tienen que ser expertos que conozcan y sepan de todo.

¿Qué hacen los mentores?

Facilitan el desarrollo del emprendedor o empresario novel ayudándolos a superar los obstáculos y brindándoles las herramientas para garantizar el éxito de su proyecto.

• Fijan etapas y metas de acuerdo con el emprendedor

• Apoyan, estimulan, guían, comunican

• General un proceso de retroalimentación entre las dos partes de la relación

• Posicionan a los emprendedores y empresarios noveles dentro del mundo empresarial, abriendo cauces, estableciendo relaciones.

¿Que no deben hacer los mentores?

• Tomar decisiones por sus discípulos.

• Establecer unilateralmente las etapas o metas

• Garantizar el existo

• Solucionar problemas

• Crear dependencia en el tutelado

• Pretender que el tutelado sea una prolongación de su persona.

Una vez consolidada la relación, establecidos los objetivos y diseñado el plan de acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo. El contenido de las sesiones vendrá determinado por el tutelado. Se revisa el proceso, se valora el cumplimiento de objetivos, se revisa el plan de trabajo. Se discuten los problemas surgidos, los logros obtenidos, establecer fechas próximos encuentros.

El plan de trabajo o plan de acción debe ser específico, mensurable, alcanzable, realista y con un tiempo límite.

La finalización del programa debería venir dada por el logro de objetivos, si bien en muchos casos está fijada de antemano con un límite temporal marcado desde el exterior. En la finalización debe ser preparada la separación.

En este momento el tutelado debe cumplimentar un cuestionario donde se valore su proceso de aprendizaje, el papel desempeñado por el mentor y los resultados que ha obtenido con el mentoring comparando su situación de partida y llegada. Este cuestionario es de gran utilidad para el coordinador.

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Benchmarking

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns).

Aplicaciones del Benchmarking.

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles.

Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

• Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave , sean de producción técnica o de atención al cliente.

• Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.

• Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

• Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

• Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

• Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector industrial.

• Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.

• Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.

• Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones

Se encuentran en los siguientes aspectos:

• Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis.

• Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

• Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.

• Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.

• Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

• Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.

• Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector.

• Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su clase.

Tipos de Benchmarking.

Benchmarking interno:

Son a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización.

Benchmarking Externo:

Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.

El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.

Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.

Como aplicar estas tendencias en la organización:

Frigorífico Industrial los Andes, es una empresa dedicada a la explotación del negocio del beneficio de ganado vacuno, bufalino, porcino, y aves de corral, la industrialización de los sub productos de estos géneros, la compra y venta importación y exportación de ganado en pie ya sean estos de ganado nacional o que ingresen al país bajo el régimen de transito, opera en la amplia gama de procesos industriales de bienes y servicios de la cadena de comercialización con la importación y exportación de estos rubros ya sean en su estado natural o congelado, promover, organizar y desarrollar nuevas empresas para la producción de de bienes y servicios, efectuar todo tipo de operaciones conexas o derivadas de la industria, la fabricación, la elaboración, desarrolla y explotación de embutidos de productos cárnicos todo esto con la finalidad de satisfacer al cliente final.

Esta empresa, es una empresa familiar, la cual he observado desde mi punto de vista es una empresa totalmente mecánica he no posee una estrategia especifica de recursos humanos puesto que existe un descontento según los comentarios de los empleados y obreros. Adicionando a esto la gerencia de recursos humanos utiliza canales de comunicación poco efectivos, atrasando las actividades diarias esto como consecuencia de la falta de planificación estratégica.

Debido a esta problemática, se recomendaría como herramienta estrategia realizar un Benchmarking tanto interno con otras empresas del grupo que han tenido éxitos según las apreciaciones gerenciales, como externo. El Benchmarking podría ser utilizado para las áreas críticas de producción como en las aéreas gerenciales administrativas y de Recursos Humanos, para identificar las posibles debilidades y a través de los resultados armar un plan estratégico , y con esto generar ideas para ser recuperadas con éxito.

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