ITESO MBA METODO DE WEISBORD

MODELO DE WEISBORD

El modelo de las seis cajas fue desarrollado por Weisbord (1976, 1978). Identifica seis procesos interrelacionados inherentes a todas las organizaciones. Los procesos son sistémicos y forman parte de la cultura organizacional. Se pueden describir de dos formas:

• El acoplamiento entre la organización y el entorno - El grado con el que el propósito y la estructura apoyan un alto desempeño y la habilidad para cambiar con las condiciones; y

• El acoplamiento entre los individuos y la organización - El grado con el que la gente apoya o sabotea los mecanismos establecidos para llevar a cabo los propósitos de la organización.

Este modelo permite a los gerentes poner en perspectiva cualquier teoría o modelo conocido, junto y les ayuda a diagnosticar los problemas de una organización.

Entorno Organizacional

Las organizaciones existen en un entono. Fuerzas que son difíciles de controlar desde dentro y que exigen una respuesta. Tales fuerzas incluyen a los clientes, el gobierno, sindicatos, familias competencia, tecnología, la comunidad. Es necesario entender la interacción entre cualquier organización y su entorno, particularmente se necesita entender el manejo de las condiciones de frontera.

Aunque las organizaciones son sistemas abiertos, necesitan establecer fronteras y debe haber un juicio sobre dónde éstas deben estar. Las fronteras pueden estar con relación a los contratos, los negociosos, la membrecía formal, y áreas similares. Dentro de la organización, las seis cajas interactúan para crear un sistema de insumos-resultados cuya función es transformar los recursos en bienes y servicios.

Sistemas formales e informales

En cada caja hay dos aspectos que necesitan atención: los sistemas formales e informales, que operan dentro de cada uno. Ninguno es mejor, existen uno junto al otro. El diagnóstico del sistema formal se basa, en parte en el organigrama de la organización, en los reportes y en cómo está organizada. Después de comparar la retórica organizacional con el entorno, uno debe decidir si todo concuerda. El diagnóstico del sistema informal se centra en la frecuencia con la que la gente toma ciertas acciones en relación a qué tan importantes estas accione son para el desempeño de la organización. Lo que se cuestiona es si el sistema diseñado satisface las necesidades de la gente que la opera. Una falta de relación entre ambos sistemas puede indicar por qué el desempeño no es como debiera ser.

Propósito:

Al examinar el propósito de una organización, nos debemos ocupar de la claridad de la meta formal y del compromiso informal hacia esa meta. La claridad de la meta debe existir antes de que el acuerdo sobre las metas sea posible. El propósito de la gente está en cierto balance entre "lo que tienen que hacer" y "lo que le gusta hacer". El resultado son las prioridades.

Propósitos mal definidos o demasiado amplios crean ansiedad. Cuando están en desacuerdo, hay conflicto. Algunos pueden resistir los esfuerzos para clarificar las matas porque su poder puede estar fincado en la confusión. Algunas preguntas a contestar son: ¿Estos propósitos son algo que valora la sociedad y pagaría por ellos?, ¿Qué tan bien articulados están estos propósitos en el sistema formal, tanto para los consumidores como los productores? y ¿En qué medida la gente entiende y apoya los propósitos organizacionales.

Estructura:

Al estudiar la estructura necesitamos conocer el organigrama y las formas informales en las que el trabajo se realiza realmente (o no se hace). Se busca que los resultados (metas) encajen con la estructura que los produce (sistema formal) y comprueba cómo se asigna y ejecuta el trabajo y cómo la gente usas o ignora el organigrama.

Las organizaciones se pueden estructurar por lo menos de tres formas:

Función: especialistas trabajando juntos

Producto, programa o proyecto.

Mixto de los dos anteriores

Relaciones:

Quién se relaciona con quién, sobre qué temas o problemas. El sistema informal tiene que ver con la calidad de esas relaciones. Estas relaciones son más importantes:

Entre gente (pares) o jefe-subordinado

Entre unidades de trabajo que hacen diferentes tareas

Entre gente y su tecnología (sistemas o equipo).

En el sistema formal, el diagnóstico se basa en el grado de interdependencia requerido para hacer el trabajo. Hay dos posibles disfunciones:

a) La gente necesita trabajar junto y no lo hacen bien; o

b) La gente no necesita trabajar junto, pero tratan de forzar la colaboración (creyendo que deberían).

El segundo nivel de análisis es el grado de conflicto. Mientras más gente o unidades trabajen juntas para alcanzar las metas de la organización, más importa la calidad de la relación. Algunas unidades (ventas y producción) pueden estar en conflicto siempre porque necesitan cumplir con necesidades diferentes para hacer su trabajo.

El tercer tema es como se maneja el conflicto:

Forzando: los más poderosos se salen con la suya

Calmar: Reducir las diferencias pretendiendo que no existen, organizado a todas las unidades de la misma manera.

Evitando/suprimiendo: Hacer como desleal a quien está en desacuerdo abierto.

Negociación: Negociar las diferencias, escondiendo algunas cartas, restringiendo el problema, maximizando la ventaja

Confrontación: Abriendo todos los problemas y datos a escrutinio por ambas partes, creando mecanismos para ver todos los aspectos de desacuerdo e iniciar con la solución de problemas.

Recompensas o Incentivos:

Se consideran tanto el sistema de salarios como el sistema implícito de premios de cómo los miembros de la organización responden emocionalmente al logro exitoso de las tareas y qué tanto apoyo por el logro hay en el sistema. No es suficiente que hay un sistema de recompensas para que la gente se sienta recompensada

Un segundo aspecto importante es la "equidad"  o justicia entre los miembros de la organización. Los sentimientos o creencias de la gente determinan si actuarán como si fueron recompensados o no.

Liderazgo:

Se necesita notar dos aspectos, tanto lo que son las responsabilidades de los líderes y qué tan efectivamente llevan a cabo estas responsabilidades. Hay evidencia de que diferentes estilos de liderazgo son más o menos efectivos dependiendo de la situación. Lo mejor que un gerente puede hacer es entender a la organización y después determinar cómo su estilo contribuye o bloquea el progreso y qué tan posible sería aprender nuevas habilidades.

Las cuatro principales tareas del líder son la definición del propósito, materializar los propósitos en programas, defender la integridad institucional, y el manejo del conflicto interno. Los problemas organizacionales, especialmente en los niveles administrativos, resultan del fracaso del liderazgo para cumplir con estas tareas.

Mecanismos de ayuda

Son los procedimientos, políticas, juntas, sistemas, comités, boletines, memos, reportes, espacios, información, etc. Que facilitan los esfuerzos relacionados con los contenidos de las demás cajas. Los mecanismos generalmente facilitan solución de los problemas, planeación, presupuesto, control y evaluación (información). Una organización efectiva, continuamente revisa sus mecanismos. Los problemas de estos mecanismos se entienden mejor observando el flujo del trabajo en el punto donde aparece atorado.

El sistema formal es el establecimiento y administración de estas funciones. Los aspectos del sistema informal involucran qué tan bien todos ellos son usados.

Uso de modelo

Los datos se pueden recoger de cuatro maneras:

1. Observación (juntas o el trabajo mismo)
2. Lecturas (reportes, organigramas, etc.)
3. Entrevistas
4. Encuestas

Los cuatro métodos pueden ser utilizados para identificar discrepancias entre lo que la gente dice (formal) y lo que hacen (informal) y lo que la organización es y lo que debería.

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Cuestionario de diagnóstico organizacional

De vez en cuando las organizaciones consideran importante analizarse a sí mismas.  Es necesario averiguar de la gente que trabaja en la organización lo que piensan, si se quiere que el análisis tenga valor.  Este cuestionario ayudará a la organización para la que usted trabaja a analizarse a sí misma.

Instrucciones:

• No ponga su nombre en el cuestionario.
• Por favor responda a todas las preguntas.
• Sea franco y honesto.  Para cada una de las 35 preguntas escoja sólo un número para indicar su manera de pensar.

1. Muy de acuerdo.
2. De acuerdo.
3. Más o menos de acuerdo.
4. Neutral.
5. Más o menos en desacuerdo.
6. En desacuerdo.
7. Fuertemente en desacuerdo.

Hoja de calificación individual

Instrucciones:

• Transfiera los números que usted ha tachado en las preguntas del cuestionario en las columnas siguientes.

• Sume los valores.

• Divida cada suma entre 5.  Esto le dará un resultado para cada una de las 7 áreas.

Hoja de Compilación

Empresa:        

Fecha de aplicación:        

Niveles a quienes se aplicó:        

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