Informe HBS Clarkson Lumber Cía

Informe HBS Clarkson Lumber Cía

Preguntas para la discusión grupal antes de clase (no es necesario entregar un informe).

1. ¿Cuál es el negocio de Clarkson Lumber, y que variables determinan la rentabilidad de este?

La distribución minorista de productos madereros en el suburbio de la costa oeste de EE. UU.

1. ¿Cómo evaluarías la performance financiera de Clarkson Lumber?

Diagnóstico

La empresa presenta problemas financieros, tanto de índole Operativos (NOF) como Estructurales (FM). Se puede apreciar que la compañía gana dinero a través de sus ventas, pero cada vez va a necesitar ganar más para poder cubrir su endeudamiento con terceros.

En cuanto al apalancamiento, el mismo es creciente entre 1994 y 1996, lo que significa que se está financiando en su mayoría con terceros a corto plazo. (A mayor deuda, mayor el índice; a mayor PN menor índice).

Durante los mismos ejercicios fiscales, el capital de trabajo disminuye y las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) aumentan, lo que significa que la necesidad de crédito de la empresa va en crecimiento. (Con el fondo de maniobra debería poder cubrir las NOF).

El aumento de las NOF se debe principalmente al aumento de las cuentas por cobrar y del inventario.

En cuanto al Capital de Trabajo, este es insuficiente desde 1994 y durante los períodos 1995 y 1996 solo alcanza para financiar el 22% de las NOF, por lo que el restante 88% se está financiando con recursos propios (Patrimonio Neto). El Capital de Trabajo aumento por el aumento de activos fijos (48%) y el aumento de la Deuda a Corto Plazo y disminución de la Deuda a Largo Plazo.

Costo de la deuda: el costo de la deuda en el año 1995 es de 9,2% y el ROCE es del 13.1%, por lo que todavía puede endeudarse. Por lo tanto, podríamos pensar que el problema principalmente está en el activo con los días de inventario y cuentas por cobrar.

Dupont: si analizamos Dupont del año 1995 vemos que el ROCE disminuyó, porque disminuyó la Rotación de Activos debido a un aumento superior del Activo Neto que las Ventas (Ventas aumentaron un 30% y Activo Neto un 54%) y este aumento del Activo Neto se debe a un incremento de las CxC (47%) y del Activo Fijo (48%).

El activo neto aumenta

Los ratios operativos presentan un muy leve aumento en esos años, pero se encuentran estables.

Las ventas crecen y el margen bruto se mantiene estable

Los resultados negativos por intereses financieros aumentan.

El ROS desciende levemente

El ROE aumenta y el ROCE es estable

1. ¿Qué medidas de gestión tomarías a corto y largo plazo, en base a la respuesta

anterior?

Cómo se mencionó hay un problema con el aumento de las NOF presumiblemente originado en las políticas de cuentas por cobrar y en la política de inventarios. Mirando el año 1995 podemos ver que tenemos inventario por 62 días, lo pagamos en 38 días y cobramos en 48 días. Esto demuestra que tenemos un ciclo de efectivo negativo en 10 días ya que primero pagamos y luego cobramos.

Para remediar esto deberíamos, por un lado, mejorar la eficiencia de las cobranzas y bajarlas a 30 días y por el otro tratar de ampliar el período de pago a proveedores ya que estos no ponían objeciones por los retrasos. De esta manera dejaríamos de financiar a nuestros proveedores por 10 días y mejoraríamos la caja.

En cuanto a los días de inventario se debería analizar la posibilidad de reducir la inmovilización, ya que 62 días parecería mucho, sobre todo teniendo en cuenta que las ventas crecen en promedio 22% anual y los inventarios un 35% promedio anual. Esta acción disminuiría el capital inmovilizado y mejoraría la caja.

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