Integrador Caso clyton

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FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INTEGRADOR I

CASO CLAYTON

            INTEGRANTES:

 MARCO GUERRERO

MANDIS BASTIDA TORRES

BASTIAN SCOTT BRAVO                                    

                           PROFESOR DEL CURSO: MARIA PAZ BRAVO

SANTIAGO – CHILE

PRIMER SEMESTRE 2018

INTRODUCCIÓN

En el  presente informe, se realizara una evaluación  y análisis de la gestión efectuada  por el nuevo director  Peter Arnell, a quien se le asigna la tarea de enfrentar y superar el difícil momento que vive Clayton Spa, filial italiana de Clayton Industries, además  también desarrollaremos  un estudio de la empresa y de la industria en la que esta se desenvuelve, todo a través de técnicas que nos darán un contexto del macro y micro entorno de la empresa. Con esto, daremos solución  y plantear  estrategias para superar los problemas  provocados por la administración anterior y la recesión económica mundial.

Clayton Industries fue fundada en Milwaukee en el año 1938, es una empresa dedicada a la fabricación y venta de aparatos de aire acondicionado tanto para uso residencial como comercial. A comienzos de 1980 comenzó a expandirse a mercados fuera de Estados Unidos, siendo el continente europeo uno de sus principales objetivos de expansión, comprando cuatro empresas en distintos países de la región. Europa se transformó en el motor de crecimiento de las ventas de la compañía, pero llegado el periodo 2008-9, la recesión económica mundial causó una estrepitosa caída en sus ventas e ingresos y afectó particularmente fuerte a la filial italiana Clayton Spa, que debido a su administración, sus productos y algunas particularidades de la legislación italiana ya contaba con ciertos problemas que agravaron sus pérdidas económicas durante la recesión y estaban haciendo más lenta la recuperación de los ingresos de la compañía.

Para investigar aún más, aplicaremos distintos análisis que nos respaldaran como lo es el de Pest,  herramienta de marketing que sirve para identificar los condicionantes del entorno que pueden afectar a una empresa, este análisis  responde a las siglas Político, Económico, Socio-Cultural y Tecnológico y pretende hacer una semblanza real de los factores que pueden condicionar el futuro de una compañía en el país. Seguido del  segundo análisis,  las cinco fuerzas de Porter, que nos ayudara a entender el mercado como una compleja mezcla de factores reales y tangibles, el análisis de Porter pasa por un análisis cualitativo, lo cual es importante para la hora de tomar decisiones. Y por último el análisis  Foda que nos servirá para hacer frente a situaciones estratégicas complejas de una manera muy sencilla y rápida, también nos dará un mejor enfoque, así como hacer las competitivo y relevantes en los nichos de mercado a los cuales nos dirigirnos, procurar un mejor desarrollo y crecimiento a nuestra empresa. Por lo cual nos llevara a implementar o desarrollar estrategias para combatir la problemática de Clayton Spa.

CLAYTON Y SUS PROBLEMAS EN ITALIA

Problemas Internos

Peter Arnell, al llegar como director enfrenta una serie de problemas entre sindicatos y la restrictiva legislación de italiana. Es entonces, al hacer un análisis interno y externo de la compañía, se pueden observar una serie de problemas que ponen en riesgo la operación de Clayton Spa. En la cuidad de Italia.

En problemas importantes en el ámbito interno de la organización es posible identificar varios. El primer problema que podemos identificar es con la cultura, también, que los directores importantes de la empresa se negaron a cambiar las vacaciones, lo que provoca que  Arnell reaccione con despedirlos y buscar nuevos directivos de la misma compañía, y este pasaría hacer el primer problema relevante en la compañía. Un segundo problema son los sindicatos que se encuentran en la compañía ya que ellos poseen un rol importante dentro de la empresa, quieren mantener los mismos beneficios, independiente de cómo se encuentre la compañía, teniendo un conocimiento de esto. Un tercer factor que influye es que la empresa tiene un alto nivel de trabajadores contratados, teniendo una sobre contratación de personal sin que esta lo necesite, este personal es de un veinte y cinco por ciento más de o que la empresa necesita para operar de forma eficiente. Un cuarto problema de la compañía son los productos, que estos no están acorde a los edificios de Italia ya que los productos son con un tamaño que no acomoda a la edificación de Italia, esto es un gran problema ya que no están informados a las reales necesidades que está teniendo Italia respecto a sus espacios, otro problema que estos productos son con un costo elevado y de una menor tecnología a diferencia de su competencia, y la falta de inversiones en publicidad para tener más llegada a los clientes.

Problemas Externos

Los problemas externos que se pueden detectar son abundante por lo tanto el principal factor causante de toda esta problemática ha sido  la recesión económica que vivió el mundo en los años 2008 y 2009 que a raíz de esto ha afectado el crecimiento de la empresa perjudicando su desarrollo en el mercado. Cabe resaltar que ya carecían de los nuevos avances, esto hace  Clayton Spa quede aún más atrás en el negocio con más de un 15 %,  debido a las nuevas innovaciones del mercado, la filial italiana  empezó a decaer fuertemente frente a los competidores creando perdidas importante, asimismo no existía una demanda relevante para la venta del producto, solo el 7 % de los hogares en Italia utilizan aires acondicionados y  ocasionan una descendencia en las ventas en un 19 %, viven en su tercer año de perdida debido a la competencia y avances  que tienen las demás empresas y también el alza del precio del acero en un 27 % más.

Otro factor  que perjudicaba a la filial italiana son las declaraciones por parte de ecologistas, los cuales aseguran que su producto estrella daña la capa de ozono, generando que algunos clientes opten por otras opciones que son menos nocivas para el ecosistema  tras de esto  no existían edificios que se pudieran instalar de forma adecuada los aires acondicionados  ya que sus mecanismo  son de mayor tamaño, por lo tanto hace que sea más difícil la instalación y tampoco contaban con conductos apropiados para estos mecanismos. Mientras tanto nuevos competidores (asiáticos) entran con mayor fuerza al mercado para competir con los que ya existen ya que tienen un mejor avance en su tecnología y un menor precio por lo que su tamaño es adecuado para los clientes.

PETER ARNELL Y SU GESTION COMO NUEVO DIRECTOR

Peter Arnell al pasar por una escuela de dirección de empresas, y por un breve periodo  dedicándose a la consultoría de gestión, en 1998 se incorporó en las oficinas de Clayton en Birmingham para ocupar un puesto en ventas y marketing, a medida de su buen desempeño lo ascendieron al puesto de director de Clayton Ltd. (Reino Unido).

Como nuevo director su primera decisión en unas semanas fue cerrar la planta antigua de calderas de corliss, si bien la plata estaba proporcionando grandes pérdidas lo cual lo condujo a soportar presión sindical  y amenazas personales debido al cierre de esta. Más tarde solicito el apoyo de gestores de producto de otras líneas de Clayton con el propósito de entender el mercado de Reino Unido. Su disciplina y su toma de medidas audaces condujeron a la presidenta a considerarlo como el nuevo agente del cambio que necesita Clayton Spa en Italia.

Su cometido en Italia, al darse cuenta de la grave situación de la empresa convoco una reunión con los directivos para trasmitir el escenario en el que se encuentra esta, en la que había que tomar medidas inmediatas y  al pedir que todos aplazaran sus vacaciones hasta nuevo aviso, al ver el negativo de algunos directivos, como el director de la planta, directivo de control calidad y el interventor los despidió directamente, el no aceptar el desplazo de las vacaciones en la época donde ellos requerían, esto creo un ambiente laboral más tenso entre los compañeros de la empresa y el sindicato.

Posteriormente, Arnell debido a la presión de los funcionarios sindicales, se vio obligado a dar explicaciones sobre los despidos, dejando de lado el periodo de 60 días que tenía para realizar el análisis de la empresa. Sin embargo, logro una renegociación en los términos de la línea de crédito de la empresa y sus plazos de pago importante al banco, los que se vencían próximamente, lo cual otorgaba un mayor tiempo a Arnell para resolver y evaluar la problemática que presentaba la empresa en ese periodo.

A pesar de un comienzo intrincado como nuevo director de la filial italiana, se encargó de realizar una buena gestión contactando a los encargados de los distintos departamentos de la empresa para indagar exhaustivamente las causas de todas las problemáticas asociadas a las pérdidas de la empresa.

Conversando con el director de la filial española logro interpretar que los costos de producción de la planta italiana eran altos en comparación con las plantas de las demás filiales, reconociendo que los trabajadores sindicalizados tenían beneficios muy generosos y los cuales se encontraban en un 20% y 30% sobre lo requerido. Luego con  ayuda del director financiero, identifico que existía un incremento en los costos debido a un aumento del precio del acero.

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