La Evaluación Comercial Y Sus Implicancias En La Evaluación Interna

La Evaluación Comercial y sus implicancias en la Evaluación Interna

Patricia Somocurcio Donet

El siglo XX, como ningún otro, ha traído un avance y un desarrollo exponenciales para el ser humano. Este desarrollo ha sido posible gracias a la investigación y la actividad académica en todos los campos y, en el área de gerencia (management) esto no ha sido diferente. Desde principios de siglo, Taylor, Fayol, Deming, Druker y muchos otros estudiaron las organizaciones y de qué manera se debían manejar para lograr resultados óptimos. Las 5 etapas de la administración según Fayol, son planeamiento, organización, dirección, coordinación y control (D’Alessio, 2000). Esta última etapa consiste en la evaluación del desempeño organizativo aunque, vale decir, inicialmente estaba relacionado al control del proceso productivo más que del proceso de ejecución de la estrategia o la táctica de la compañía.

El proceso estratégico es una secuencia de actividades desarrollada por una organización para tomar decisiones y establecer una serie de estrategias que la lleven hacia la visión establecida por la alta dirección. Hitt y Tyler (1991) sostienen que el modelo normativo para la toma de decisiones estratégicas requiere que los ejecutivos realicen un cuidadoso examen tanto del entorno como de la situación interna de la compañía y, utilizando esta información, se decida la estrategia a seguir. Evidentemente, este examen o evaluación interna es bastante más fácil de realizar en la medida que se realice de manera permanente, un seguimiento de indicadores que puedan informar a tiempo a la gerencia sobre las desviaciones que existan en la ejecución de la estrategia, así como los aspectos que requieren reforzarse. Los resultados pasados no predicen el futuro (esto equivale a querer conducir un auto mirando el espejo retrovisor), pero una adecuada gestión de los indicadores facilita la toma de decisiones a futuro, dado que informa el estado actual de aspectos importantes para el manejo empresarial. Sin embargo, la evaluación interna va más allá de un seguimiento de indicadores para informar el estado pasado y presente de un área de la organización. Tiene un componente cualitativo y otros usos, como por ejemplo el desarrollo gerencial (Seppänen-Järvelä, 2005).

En este ensayo, se presentan análisis y perspectivas diferentes relacionadas a la evaluación comercial y de marketing y sus implicancias en la evaluación interna, como componente del proceso estratégico.

Motivos para realizar una evaluación comercial

La mayoría de las organizaciones realizan una evaluación comercial orientada principalmente a la verificación del cumplimiento de objetivos. Sin embargo, Seppänen- Järvelä en su estudio de 2005 encontraron que las conexiones con la estrategia, la construcción de capacidades o la motivación de la organización han sido débiles, y el esfuerzo de desarrollo en sí mismo ha sido considerado como una caja negra. Si es así, entonces la empresa se encuentra con una situación en la cual, internamente, no ha llegado a un entendimiento sobre el verdadero propósito de la evaluación. En conclusión, la organización necesita repensar cuál es la razón seminal para realizar una evaluación de aspectos comerciales y de marketing y encontrarle sentido.

Según Courtemanche (1991), para la teoría del planeamiento estratégico, las decisiones más difíciles e importantes en la vida económica son las referidas a qué productos ofrecer y a qué mercados servir. Ahora bien, los productos de la competencia cambian. Los mercados cambian. Las expectativas de los clientes cambian. Si todo está en constante cambio, es necesario monitorear el mercado y el desempeño de los productos. Esta es una primera gran razón.

Asimismo, el modelo normativo para la toma de decisiones estratégicas sugiere que los ejecutivos examinen el ambiente externo de la organización y sus condiciones internas y, utilizando un grupo de criterios objetivos derivados de estos análisis, decidan la estrategia (Hitt et. al, 1991). Es decir, la evaluación del ambiente externo y la evaluación de las condiciones internas preceden a la elección de la estrategia. Esta es una segunda gran razón.

Por otro lado, los líderes se están dando cuenta que la supervivencia de sus instituciones muchas veces dependen de entender las palancas que mueven sus negocios en contextos interno y externo (Seppänen-Järvelä, 2005). Por lo tanto, la información sobre el mercado y los productos tanto propios como de la competencia, son vitales para la supervivencia de la compañía. Esta es una tercera gran razón para realizar una evaluación comercial, dado que es parte sustantiva de ambos contextos.

Los beneficios de la evaluación interna.

La familiaridad con la cultura organizacional, la historia de la compañía, y la experiencia ganada día a día, constituyen beneficios importantes a la hora de realizar una evaluación comercial. En el estudio de Seppänen-Järvelä se encontró que una evaluación realizada por una persona de dentro de la organización, ayudará a interpretar significados implícitos que una persona de fuera de la organización, tendría dificultad en observar. La recolección de data comercial como información para retroalimentación es necesaria para soportar el desarrollo y el aprendizaje organizacional y servirá para realizar ajustes a la estrategia y para medir el desempeño de la compañía en relación al desempeño de los competidores.

Por otro lado, la diversidad de los participantes en la evaluación comercial (analistas, gerentes, mandos medios) proporciona al proceso una riqueza interesante. Según Hitt et al. (1991), individuos en diferentes grupos de funciones desarrollan diferentes orientaciones hacia la organización y su entorno. Gerentes de diferentes áreas, mandos de distintos niveles, personas con distintas formaciones profesionales, tienen diferentes percepciones sobre las fortalezas y debilidades de la compañía y sobre la incertidumbre del contexto. Así, el tipo y la cantidad de información (sobre cualquier aspecto, incluyendo la evaluación comercial) disponible para la toma de decisiones estratégicas (para las que es necesario realizar una evaluación interna) puede variar según el nivel (vicepresidentes, gerentes, mandos medios, etc.).

Según el estudio realizado por Ferreira (2008) respecto al uso de medidas de desempeño financiero y no financiero, éstas son efectivas cuando se utilizan para motivar a los empleados, de tal manera que sientan el control y la influencia de su desempeño, más si estos son reconocidos. Así, la evaluación comercial, alineada a la estrategia de la compañía, puede ser un factor

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