La Evaluación Comercial Y Sus Implicancias En La Evaluación Interna

La Evaluación Comercial y sus implicancias en la Evaluación Interna

Patricia Somocurcio Donet

El siglo XX, como ningún otro, ha traído un avance y un desarrollo exponenciales para el ser humano. Este desarrollo ha sido posible gracias a la investigación y la actividad académica en todos los campos y, en el área de gerencia (management) esto no ha sido diferente. Desde principios de siglo, Taylor, Fayol, Deming, Druker y muchos otros estudiaron las organizaciones y de qué manera se debían manejar para lograr resultados óptimos. Las 5 etapas de la administración según Fayol, son planeamiento, organización, dirección, coordinación y control (D’Alessio, 2000). Esta última etapa consiste en la evaluación del desempeño organizativo aunque, vale decir, inicialmente estaba relacionado al control del proceso productivo más que del proceso de ejecución de la estrategia o la táctica de la compañía.

El proceso estratégico es una secuencia de actividades desarrollada por una organización para tomar decisiones y establecer una serie de estrategias que la lleven hacia la visión establecida por la alta dirección. Hitt y Tyler (1991) sostienen que el modelo normativo para la toma de decisiones estratégicas requiere que los ejecutivos realicen un cuidadoso examen tanto del entorno como de la situación interna de la compañía y, utilizando esta información, se decida la estrategia a seguir. Evidentemente, este examen o evaluación interna es bastante más fácil de realizar en la medida que se realice de manera permanente, un seguimiento de indicadores que puedan informar a tiempo a la gerencia sobre las desviaciones que existan en la ejecución de la estrategia, así como los aspectos que requieren reforzarse. Los resultados pasados no predicen el futuro (esto equivale a querer conducir un auto mirando el espejo retrovisor), pero una adecuada gestión de los indicadores facilita la toma de decisiones a futuro, dado que informa el estado actual de aspectos importantes para el manejo empresarial. Sin embargo, la evaluación interna va más allá de un seguimiento de indicadores para informar el estado pasado y presente de un área de la organización. Tiene un componente cualitativo y otros usos, como por ejemplo el desarrollo gerencial (Seppänen-Järvelä, 2005).

En este ensayo, se presentan análisis y perspectivas diferentes relacionadas a la evaluación comercial y de marketing y sus implicancias en la evaluación interna, como componente del proceso estratégico.

Motivos para realizar una evaluación comercial

La mayoría de las organizaciones realizan una evaluación comercial orientada principalmente a la verificación del cumplimiento de objetivos. Sin embargo, Seppänen- Järvelä en su estudio de 2005 encontraron que las conexiones con la estrategia, la construcción de capacidades o la motivación de la organización han sido débiles, y el esfuerzo de desarrollo en sí mismo ha sido considerado como una caja negra. Si es así, entonces la empresa se encuentra con una situación en la cual, internamente, no ha llegado a un entendimiento sobre el verdadero propósito de la evaluación. En conclusión, la organización necesita repensar cuál es la razón seminal para realizar una evaluación de aspectos comerciales y de marketing y encontrarle sentido.

Según Courtemanche (1991), para la teoría del planeamiento estratégico, las decisiones más difíciles e importantes en la vida económica son las referidas a qué productos ofrecer y a qué mercados servir. Ahora bien, los productos de la competencia cambian. Los mercados cambian. Las expectativas de los clientes cambian. Si todo está en constante cambio, es necesario monitorear el mercado y el desempeño de los productos. Esta es una primera gran razón.

Asimismo, el modelo normativo para la toma de decisiones estratégicas sugiere que los ejecutivos examinen el ambiente externo de la organización y sus condiciones internas y, utilizando un grupo de criterios objetivos derivados de estos análisis, decidan la estrategia (Hitt et. al, 1991). Es decir, la evaluación del ambiente externo y la evaluación de las condiciones internas preceden a la elección de la estrategia. Esta es una segunda gran razón.

Por otro lado, los líderes se están dando cuenta que la supervivencia de sus instituciones muchas veces dependen de entender las palancas que mueven sus negocios en contextos interno y externo (Seppänen-Järvelä, 2005). Por lo tanto, la información sobre el mercado y los productos tanto propios como de la competencia, son vitales para la supervivencia de la compañía. Esta es una tercera gran razón para realizar una evaluación comercial, dado que es parte sustantiva de ambos contextos.

Los beneficios de la evaluación interna.

La familiaridad con la cultura organizacional, la historia de la compañía, y la experiencia ganada día a día, constituyen beneficios importantes a la hora de realizar una evaluación comercial. En el estudio de Seppänen-Järvelä se encontró que una evaluación realizada por una persona de dentro de la organización, ayudará a interpretar significados implícitos que una persona de fuera de la organización, tendría dificultad en observar. La recolección de data comercial como información para retroalimentación es necesaria para soportar el desarrollo y el aprendizaje organizacional y servirá para realizar ajustes a la estrategia y para medir el desempeño de la compañía en relación al desempeño de los competidores.

Por otro lado, la diversidad de los participantes en la evaluación comercial (analistas, gerentes, mandos medios) proporciona al proceso una riqueza interesante. Según Hitt et al. (1991), individuos en diferentes grupos de funciones desarrollan diferentes orientaciones hacia la organización y su entorno. Gerentes de diferentes áreas, mandos de distintos niveles, personas con distintas formaciones profesionales, tienen diferentes percepciones sobre las fortalezas y debilidades de la compañía y sobre la incertidumbre del contexto. Así, el tipo y la cantidad de información (sobre cualquier aspecto, incluyendo la evaluación comercial) disponible para la toma de decisiones estratégicas (para las que es necesario realizar una evaluación interna) puede variar según el nivel (vicepresidentes, gerentes, mandos medios, etc.).

Según el estudio realizado por Ferreira (2008) respecto al uso de medidas de desempeño financiero y no financiero, éstas son efectivas cuando se utilizan para motivar a los empleados, de tal manera que sientan el control y la influencia de su desempeño, más si estos son reconocidos. Así, la evaluación comercial, alineada a la estrategia de la compañía, puede ser un factor que ayude a la compañía no sólo en la evaluación interna, sino en la obtención de buenos resultados financieros.

Los riesgos de la evaluación interna.

Como en todo, existen ventajas y desventajas. Las evaluaciones internas darán resultados que eventualmente, podrían dejar mal paradas a algunas personas. Es esencial entender qué clase de consecuencias se obtendrán y el compromiso que se requiere para el desarrollo del proceso. Por ello, es vital que la cultura organizacional dé un adecuado soporte al proceso, a fin de que las personas colaboren. Si acaso no existe tal cultura de apertura, podría ser difícil obtener información confiable y relevante, como lo sostiene Seppänen-Järvelä.

Un tercer riesgo está en la estructura jerárquica y las relaciones de autoridad-responsabilidad. Si estas relaciones no son tomadas en cuenta al momento de disponer una evaluación interna para confrontar la evaluación comercial, podría negarse el acceso a la organización y a un conocimiento más en detalle. Como es natural en el ser humano, existe la tendencia a querer tener el control y una evaluación en la cual se hallarán oportunidades de mejora, podría ocasionar sentimientos de preocupación o temor en las personas.

Otro hallazgo de este interesante estudio llevado a cabo en una organización pública, es el riesgo a perder de vista el bosque. El volumen de la data recopilada o la importancia que esta información tiene en el proceso estratégico puede ocasionar que se busque “sobre-analizar” la información, con la demora que esto conlleva; y el conocimiento obtenido perdería validez al ser incorporado como retroalimentación a la compañía; además de realizar hallazgos que ayuden poco o nada al proceso estratégico por su nivel de detalle. Por otro lado, estar cerca al proceso puede hacer que el evaluador no observe o pase por alto circunstancias que para él son obvias, inhibiendo su habilidad para pensar en alternativas (Seppänen-Järvelä, 2005).

El valor de la Evaluación Comercial y de Marketing.

Según Paşa & Shugan (1996), el rol del marketing ha evolucionado en el tiempo para convertirse en parte crítica del proceso de planeamiento estratégico. La información comercial puede ser valiosa no sólo para seleccionar las estrategias; también sirven para que los gerentes ganen el soporte interno y el consenso necesario para el éxito de la estrategia.

Un aspecto valioso de la evaluación comercial y la experiencia que con ella gana la empresa, es que ayudan a que se tomen mejores decisiones de marketing que mejorarán el desempeño y la rentabilidad de la compañía. Cuanto más competitiva es una industria, más necesario se hace invertir recursos en evaluar los aspectos comerciales y de marketing que envuelven a la organización; y más información es requerida para tomar acertadas decisiones estratégicas. Otro factor a tomar en cuenta en la decisión de inversión en evaluación comercial es el entorno competitivo: cuanto más cambiante el entorno, más

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