La Sincronización Voluntaria en la experiencia organizacional

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La Sincronización Voluntaria en la experiencia organizacional

Autor: Carlos Fernández López – Profesor: Jorge Zanabria Sotomayor- Ayudante: Gonzalo Duarte Jorquera - Sección 4 - Fecha: 16/11/2016

Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile

Introducción

El presente ensayo integrativo pretende trabajar el concepto de Sincronización Voluntaria y cómo gestionarlo en orden de conseguir objetivos organizacionales. Para ello la labor del líder es fundamental, sobre todo para dirigir el proceso de acuerdo a una visión estratégica determinada.

Esta Sincronización Voluntaria trae como consecuencia el crecimiento integral de los individuos al interior de la organización, pues facilita la formación de colaboradores capaces de contribuir a partir de una auto gestión de sus capacidades. Por efecto, mejora el funcionamiento del equipo en conjunto. Se logra a través de la conexión entre sistemas límbicos que el líder pueda establecer con las individualidades durante la experiencia organizacional cotidiana y así despertar la motivación y la auto gestión por parte del colaborador.

La sincronización se da en dos niveles, un primer nivel individual y un segundo nivel grupal. El nivel individual hace referencia a la sincronización del colaborador con sí mismo, su autoconocimiento y el despertar de la motivación por la auto gestión de sus capacidades. El segundo nivel de sincronización se da con el grupo y con el objetivo organizacional. El resultado es un conjunto de individuos que ejecutan sus labores desde sus competencias, pero con una importante consciencia grupal que permite lograr una sintonía o resonancia en el ambiente laboral.

Ambos niveles de sincronización son gestionados por el líder, quien ocupa un rol estratégico en el desarrollo de una experiencia organizacional exitosa, entendiéndose experiencia organizacional como el entramado de conexiones psicológicas, emocionales y funcionales que se dan en la relación entre seres humanos al interior de una organización.

La Sincronización Voluntaria en la experiencia organizacional

"La fuerza del equipo es superior a la suma de sus miembros. Descubre las fuerzas normales individuales y crea con ellas una fuerza común extraordinaria." 

Sun Tzu

¿Cómo está conformada una organización? Al buscar la respuesta a esta pregunta es natural consultar literatura relacionada con Administración o Gestión de Empresas. En Ferrell (2009) se encuentran diferentes teorías administrativas, desde la administración científica de Frederick Taylor en 1903, pasando por la burocracia de Max Weber en 1909, el proceso administrativo de Henry Fayol en 1916, la teoría del comportamiento humano de Elton Mayo en 1932, la teoría general de sistemas Ludwig von Bertalanffy en 1968, la teoría X e Y de Douglas McGregor en 1971, la satisfacción de los clientes de Deming Crossby Juran y las Estrategias Flexibles en 2000.

Cada una de estas teorías está elaborada sobre una base ideológica potente, por ejemplo, la administración burocrática de Weber busca alcanzar el grado más elevado de eficiencia a través de la división del trabajo, la jerarquía de autoridad, sus reglas y procedimientos formales, su carácter impersonal y el avance profesional con base en el mérito. Por su parte, la teoría general de sistemas del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy considera a la empresa como un sistema abierto que interactúa con su entorno. A su vez, la teoría de estrategias flexibles considera como principios el uso de tecnología de punta, el pensamiento crítico, el auto aprendizaje de los empleados^[1] y la tendencia hacia una estructura horizontal por sobre una estructura vertical (Ferrell, 2009).

¿Qué nos dice esta secuencia histórica de las teorías administrativas? ¿Es posible identificar algún patrón evolutivo en el comportamiento de las organizaciones? Se piensa que sí es posible identificar un patrón evolutivo y este es que las organizaciones han pretendido asemejarse lo más posible a su creador, al humano.

Cuando se observa el paso desde el proceso mecánico burocrático de Weber hacia la organización como sistema abierto de von Bertalanffy, lo que se muestra es la transformación de un engranaje en una célula. Es más, cuando surge el proceso administrativo de planeación, organización, dirección, coordinación y control de Fayol la célula ya proliferó, se multiplicó, puesto que se implementa en la empresa el pensamiento lógico racional característico en el ser humano, lo que lleva a la organización a comportarse como una especie de individuo grupal consciente de un proceso administrativo. Al llegar a la estrategia flexible, la organización adquiere características humanoides ya que puede conectarse con otras organizaciones, está sometida a la necesidad de adquirir y perfeccionar habilidades de manera constante, es susceptible de modificar su comportamiento de acuerdo a su entorno contingente, según Ferrell (2009) muchos investigadores las llaman "organizaciones que aprenden" y además presentan un intento por desarrollar habilidades para satisfacer necesidades del ambiente futuro a partir de su proactividad ¿Cabe alguna duda de que la organización actual pretende asemejarse a un humano?

Cuando ingenieros y científicos se embarcan en la iniciativa de crear un robot con características humanas saben que el resultado no será un humano propiamente tal, que este no tendrá sentimientos ni emociones, ni que tampoco podrá establecer una conexión real con una persona. Pero cuando el humano crea la organización y además le da un sentido antropomórfico, logra formarse una estructura compleja con sentimientos y emociones (esta vez colectivos o individuales interconectados), con conexiones reales entre sus miembros y con similares motivaciones, desafíos, proyectos y objetivos muy comparables a los que se pueden identificar en un ser humano.

Con esto se quiere decir que la organización adquiere una especie de personalidad, y está muy relacionado con el pensamiento grupal descrito por Janis (1978), por lo que el grado de complejidad adquirido por la organización ha sido cada vez mayor. Si antes las organizaciones eran una secuencia de actividades conectadas y reguladas por personas que ocupaban roles y desempeñaban funciones, tal y como las distintas piezas de un reloj lo hacen funcionar, hoy son entramados psicológicos y emocionales complejos, y uno de los desafíos, está en vincular intereses individuales con intereses organizacionales colectivos. Los intereses individuales son los motivos por los cuales las personas ingresan a una organización y se mantienen en ella, mientras que los intereses colectivos corresponden a los objetivos que la empresa pretende cumplir al unificar las labores individuales.

Una anécdota personal ocurrió en un curso de Gestión de Personas en la Universidad^[2] en donde una de las solicitudes era conformar un equipo de trabajo para desarrollar actividades durante todo el semestre. El equipo debía estar compuesto por un jefe de grupo, un asistente y cuatro colaboradores. Entonces hubo personas que tomamos la iniciativa de asumir el rol de jefe de grupo y postularnos junto a un asistente. Le comenté a una compañera que también asistía al curso, que tenía interés de postularme como jefe de grupo, entonces ella propuso ser mi asistente, por lo que enviamos la solicitud.

El siguiente paso era realizar una entrevista de trabajo en donde seleccionaríamos a los colaboradores. Elaboré una estrategia de selección que pretendía identificar tres competencias genéricas: valoración por sí mismo, equilibrio mental y trabajo en equipo, esto, a partir de un extracto de uno de los tantos test de autoevaluación presentes en El espejo del líder de David Fischman (2013). Además, junto con mi asistente, decidimos otorgar una evaluación subjetiva respecto a la impresión que nos dejaba cada postulante. Mediante estos dos mecanismos conformamos nuestro equipo de trabajo.

Luego, una vez conformado el grupo, probé distintos estilos de liderazgo basándome en lo descrito en Goleman (2013, p.82). El primer estilo que empleé fue un estilo democrático buscando crear concenso en todas las decisiones, luego fui dominante y algo autoritario al sólo dictaminar las actividades a realizar y, finalmente, no utilicé ningún estilo en particular, sino que me dediqué a observar y a trabajar como un miembro más del equipo sacándome ese "etiquetado" de jefe de grupo. Cada una de estas actitudes generó distintas respuestas por parte de los colaboradores que nos llevaron a obtener diferentes resultados en el cumplimiento de los objetivos académicos que fijábamos.

Con respecto al clima, en ocasiones fue hostil, mientras que en otras se logró un grato ambiente, pero en términos generales, la evolución del ambiente interno fue de menos a más confortable. Los mejores resultados se obtuvieron cuando dejé de utilizar el rol explícito de "jefe de grupo", no porque este no haya sido necesario, sino porque el contexto no requería de forma explícita el cargo propiamente tal. El proceso que ocurrió aquí fue que se logró, lo que Schein (1990) llama “descifrar el contenido de la cultura” (p.110), puesto que se identificó el supuesto subyacente de la dinámica del grupo: el componente simétrico con ausencia de jerarquía entre colaboradores o compañeros de curso.

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