La caída y el aumento de la planificación estratégica

La caída y el aumento de la planificación estratégica

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de la década de 1960, los líderes empresariales la consideraron como "la mejor forma" de diseñar e implementar estrategias que mejorarían la competitividad de cada unidad de negocios. Fiel a la gestión científica iniciada por Frederick Taylor, esta fue la mejor forma de separar el pensamiento del hacer y crear una nueva función atendida por especialistas: planificadores estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para llevar a cabo esas estrategias, de modo que los hacedores, los gerentes de las empresas, no pudieran malinterpretarlas. Como ahora sabemos, la planificación no ha funcionado exactamente de esa manera.

Aunque ciertamente no está muerto, la planificación estratégica hace tiempo que ha caído de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden completamente la razón: la planificación estratégica no es un pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo arruina el pensamiento estratégico, haciendo que los gerentes confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión yace en el corazón del problema: las estrategias más exitosas son visiones, no planes.

La planificación estratégica no es pensamiento estratégico. Uno es análisis y el otro es síntesis.

La planificación estratégica, tal como se ha practicado, ha sido realmente una programación estratégica, la articulación y la elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las empresas entienden la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debería ser el proceso de elaboración de la estrategia: capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto las intuiciones de sus experiencias personales como las de los demás a lo largo de la organización y los datos duros de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que la empresa debe seguir.

Las organizaciones desilusionadas con la planificación estratégica no deben deshacerse de sus planificadores o concluir que no hay necesidad de programación. Más bien, las organizaciones deberían transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deben hacer su contribución en torno al proceso de elaboración de la estrategia en lugar de dentro de ella. Deben proporcionar los análisis formales o datos duros que requiere el pensamiento estratégico, siempre que lo hagan para ampliar la consideración de los problemas en lugar de descubrir la única respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores que apoyan la creación de estrategias al ayudar y alentar a los gerentes a pensar estratégicamente. Y, finalmente, pueden ser programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.

Los planificadores deben hacer su mayor contribución en torno al proceso de elaboración de la estrategia en lugar de dentro de ella.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocerán la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico. La planificación siempre ha tenido que ver con el análisis, que consiste en desglosar una meta o un conjunto de intenciones en pasos, formalizar esos pasos para que puedan implementarse de manera casi automática y articular el proceso las consecuencias anticipadas o los resultados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar estrategias", escribió Michael Porter, probablemente el escritor sobre estrategia más leído en The Economist.1

La etiqueta "planificación estratégica" se ha aplicado a todo tipo de actividades, como ir a un retiro informal en las montañas para hablar de estrategia. Pero llame a esa actividad "planificación", permita que los planificadores convencionales la organicen y observe qué tan rápido se formaliza el evento (declaraciones de la misión por la mañana, evaluación de fortalezas y debilidades corporativas por la tarde, estrategias articuladas cuidadosamente antes de las 5 p.m.).

Llame a un retiro informal "planificación", deje que los planificadores convencionales lo organicen y observe qué tan rápido se formaliza el evento.

El pensamiento estratégico, en cambio, se trata de la síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de la dirección no precisamente articulada, como la visión de Jim Clark, el fundador de Silicon Graphics, de que la computación visual tridimensional es la forma de hacer computadoras más fácil de usar.

Tales estrategias a menudo no se pueden desarrollar según el cronograma e inmaculadamente concebidas. Deben ser libres de aparecer en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, por lo general a través de procesos desordenados de aprendizaje informal que necesariamente deben ser llevados a cabo por personas de distintos niveles que están profundamente involucradas con los temas específicos en cuestión.

La planificación formal, por su naturaleza analítica, ha sido y siempre dependerá de la preservación y reorganización de las categorías establecidas: los niveles de estrategia existentes (corporativos, comerciales, funcionales), los tipos establecidos de productos (definidos como "unidades estratégicas de negocios"). "), Superpuesto en las unidades de estructura actuales (divisiones, departamentos, etc.). Pero el cambio estratégico real requiere no solo reestructurar las categorías establecidas, sino inventar otras nuevas.

El cambio estratégico real requiere inventar nuevas categorías, no reorganizar las viejas.

Busque todos esos diagramas de planificación estratégica, todos los cuadros interconectados que supuestamente le brindan estrategias, y en ninguna parte encontrará uno que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una nueva estrategia. Tome el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día de 1943, la hija de tres años de Edwin Land le preguntó por qué no podía ver de inmediato la foto que acababa de tomar de ella. En una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su compañía. En otras palabras, la visión de Land era la síntesis de la idea evocada por la pregunta de su hija y su vasto conocimiento técnico.

La creación de estrategias necesita funcionar más allá de las cajas, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refrán, la vida es más grande que nuestras categorías. La incapacidad de Planning para trascender las categorías explica por qué ha desalentado el cambio organizacional serio. Esta falla es la razón por la cual la planificación formal ha promovido estrategias extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificación estratégica no solo nunca ha llegado al pensamiento estratégico, sino que, de hecho, a menudo lo ha impedido. Una vez que los gerentes entienden esto, pueden evitar otras desventuras costosas causadas por la aplicación de una técnica formal, sin juicio e intuición, para la resolución de problemas.

Las trampas de la planificación

Si le preguntas a los planificadores convencionales qué fue lo que salió mal, inevitablemente señalarán una serie de riesgos por los cuales, por supuesto, no son responsables. Los planificadores harían creer a la gente que la planificación falla cuando no recibe el respaldo que merece de la alta gerencia o cuando encuentra resistencia al cambio en la organización. Pero seguramente ninguna técnica recibió más apoyo de la alta dirección que la planificación estratégica en su apogeo. La propia planificación estratégica ha desanimado el compromiso de los altos directivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus defensores han encontrado tan desagradables con su práctica.

El problema es que la planificación representa un estilo de administración calculador, no un estilo de compromiso. Los gerentes con un estilo de compromiso involucran a las personas en un viaje. Conducen de tal manera que todos en el viaje ayudan a dar forma a su curso. Como resultado, el entusiasmo se construye inevitablemente en el camino. Los que tienen un estilo calculador se fijan en un destino y calculan qué debe hacer el grupo para llegar allí, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen ningún valor en sí mismas; parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las estrategias adquieren valor solo cuando las personas comprometidas les infunden energía.

No importa cuánto se haya pagado por el contrario, el verdadero propósito de quienes promueven la planificación estratégica convencional es reducir el poder de la gestión sobre la estrategia. George Steiner declaró: "Si una organización es administrada por genios intuitivos, no hay necesidad de una planificación estratégica formal. ¿Pero cuántas organizaciones son tan bendecidas? Y, si lo son, ¿cuántas veces los intuitivos son correctos en sus juicios? "3 Peter Lorange, quien es igualmente prominente en el campo, declaró:" El CEO generalmente no debería estar ... profundamente involucrado "en el proceso, sino estar" el diseñador de [it] en un sentido general. "4 ¿Cómo podemos esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso que los describa de esta manera, especialmente cuando sus fallas en cumplir sus promesas se han vuelto tan evidentes?

El objetivo de quienes promueven

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