La estrategia del mayor grupo de la industria argentino

Resolución Caso N° 1: Techint

Materia: Administración de la Producción

Resolución Caso N° 1 : Techint

“La estrategia del mayor grupo de la industria argentino”.

“Techint se fusiona con su principal competidor mundial”

1) Analizar si la estrategia es conveniente, el impacto de la fusión en el mercado y el efecto en la competencia.

Techint, en la fusión con NKK implementó una estrategia global, que es la que se requiere en la actualidad para obtener una perspectiva mundial y poder detectar amenazas y oportunidades del entorno. En este caso utilizó la alianza estratégica, ya que se fusionó con la empresa Japonesa que le permitió a Techint el ingreso al mercado asiático posicionándose a nivel mundial como líder en su rubro.

Además la alianza permite la introducción de nuevos conocimientos aplicados a la producción de tubos de acero sin costura de alta aleación, lo que le facilita al grupo la captación de nuevos clientes, por la mayor calidad que permite que los tubos no colapsen ni sufran corrosión, atributos requeridos para la construcción o explotación petrolífera.

La estrategia de expansión del grupo es conveniente ya que la misma se alinea con la visión de Techint: “garantizar presencia en cada continente”. Partiendo de la visión y misión de la organización se deciden las estrategias a desarrollar, con lo cual, esta estrategia que se plantea, de expansión, es acorde con los objetivos estratégicos globales de la compañía, logrando el afianzamiento en el extranjero tanto en América, como Europa y proyectándose en Asia, mediante la instalación de plantas industriales y estructuras comerciales en cada mercado consumidor, generando un crecimiento físico y económico.

Con respecto a la productividad, el incremento en la inversión transnacional, estimula las ganancias por su mayor eficiencia productiva al exponerse a mayor competencia.

En cuanto la competencia global, instalarse y producir en Japón, le da presencia en dicho mercado, y desarrollar las capacidades necesarias para ser competitiva, como por ejemplo al obtener menores costos de mano de obra, factor característico de la zona.

El hecho de que la fusión se realice con la japonesa NKK, su principal competidora en el mundo, le permite posicionarse primera en el mercado, por delante de su competencia.

Compañías japonesas exportan bienes de capital (maquinaria) y de consumo intermedio (componentes, etc.) a los medios de producción construidos a través de sus inversiones directas en China. Existe una creciente conexión con Asia, más precisamente con China. Japón se especializa en áreas como el conocimiento y la tecnología intensiva, y China en áreas de trabajo intensivo. Mientras China y otros países en vías de desarrollo sigue mejorando sus capacidades técnicas, el desafío para la industria de Japón será mantener la ventaja comparativa en el sector del conocimiento y de la tecnología intensiva. Por este motivo y dado que los tubos sin costura dejaron de considerarse un artículo primario, es importante para Techint, la producción en Japón, para llegar introducirse en el resto del mercado Asiático.

Con la fusión aumenta su Market Share, consiguiendo el 30% del mercado de "Tubos de acero sin costura" a nivel mundial. Logra un mayor posicionamiento ante sus competidores como la alemana Manesmann y se define como un “gran jugador global en el negocio siderúrgico”, según Kosacoff. Además podrá sacar provecho de ese incremento de participación de mercado, lo cual le permitirá ser consistente en su competitividad.

2) Si le es conveniente diversificar su operación.

Para evaluar si es conveniente o no la diversificación, se debería realizar un análisis de productividad del negocio en sí de los últimos años. Hay que tener en cuenta que la diversificación requiere inversión tecnológica, mano de obra, capital. El producto que se está desarrollando en este momento brinda lo que el mercado objetivo desea (Construcción y petróleo) e incluso Techint hace que su producto, en etapa de madurez, se reinvente para evitar la caída en la etapa de declinación y pérdida del mercado, esto demostrado con la fusión y la adquisición de conocimientos para producir tubos de alta aleación agregando valor al producto y calidad como medida de satisfacción del cliente. Del mismo modo se necesitan otros datos y estudios. El Nivel estratégico debería comunicarse con el área financiera de la empresa, para poder definir y evaluar acerca de la factibilidad de la diversificación y sus futuros rendimientos o beneficios en el largo plazo, como así también su tasa interna de retorno.

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