Estrategia grupo Mango

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Estrategia MANGO – Dic 2015

1. ¿Cuál es el objetivo de la compañía?

2. ¿Cómo lo logra?

3. ¿Qué recursos y capacidades ha identificado o ha potenciado?

4. ¿Dónde residen sus ventajas competitivas?

Fuentes:

Mango: Memoria de Sostenibilidad 2014

“El corazón de Mango”. Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza, ed. LID 2010

http://economia.elpais.com/economia (Mango)

http://www.modaes.es/empresa (Mango)

1.

Desde que en 1984 el joven Isaak Andic abriese la primera tienda Mango en una céntrica calle de Barcelona

hasta convertirse en el grupo textil español más internacional y el 2º mayor exportador del sector muchas

cosas han cambiado y evolucionado dentro de la compañía.

Los principales objetivos estratégicos de Mango se pueden resumir en dos: continuar con la visión de llegar a

“estar presente en las principales ciudades del mundo”, lo que se concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementado las

ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que

están invirtiendo en Mango quieran abrir muchas tiendas más. El primer objetivo tiene que ver con la

estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Un excelente ejemplo de empresario

emprendedor y de proyecto empresarial de rápido crecimiento con voluntad de continuidad a largo plazo.

Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientes, conseguir que éstos “no salgan de compras,

sino que vayan a Mango” y que dicha compra sea toda una experiencia a través de los puntos de venta. Y es

que en último término los clientes son la razón de ser de la organización y su satisfacción el principal

objetivo, ofreciéndoles un producto de calidad, con seguridad y garantías en todo el proceso de fabricación y

buscando la excelencia en el servicio en todo momento.

2.

Dos claves que considero han sido fundamentales: tener una estrategia empresarial, aplicada de forma

coherente y coordinada en todas y cada una de sus áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico,

capaz de asegurar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que Mango es un muy buen ejemplo

de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización. En una

primera etapa (1985-1995) se consolidó en el mercado español, con apertura de 100 tiendas, y obtuvo el

conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos

mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (“re-born global”), con un ritmo de aperturas

creciente, así como importantes inversiones en logística y tecnología. Lograr mantener este

posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes grupos

rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución, lo

importante es tener claro el negocio, pero las fórmulas han de evolucionar constantemente. Al mismo

tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados

locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una

velocidad de respuesta.

En cuanto al modelo de negocio de Mango, su enfoque en vestir a la mujer y al hombre que quieren seguir

las últimas tendencias en moda, con diseño, estilismo, buen precio, se materializa en su cadena de valor, que

combina una parte centralizada (diseño, logística, comunicación, sistemas de información, administración,

etc.) con otras descentralizada (la casi totalidad de la producción y una parte importante de la distribución).

La parte descentralizada es la producción (+ 134 millones de unidades fabricadas), que tiene subcontratada

en su totalidad a 459 proveedores en 853 fábricas, y más de la mitad de los 2.741 puntos de venta que

tienen en contrato de franquicia. Este modelo en red tiene la capacidad de ofrecer más flexibilidad que los

modelos integrados y puede adaptarse mejor a períodos tanto de crecimiento como de recesión. La lógica

de las organizaciones en red es el interés mutuo, de ahí el énfasis en la necesidad de “sentir los colores”,

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