Lectura Kaplan Y Norton

Lectura Kaplan y Norton BSC

1. Identifica lo que nos quiere dar a entender el autor (al menos 6 ideas).

• El enfoque del Balanced Scorecard retiene medidas del desempeño financiero pero complementa estas con medidas de los drivers, los indicadores del futuro desempeño financiero. Balanced Scorecard enfatiza la conexión de las mediciones con la estrategia y la causa y el efecto de estas conexiones que describen la hipótesis de la estrategia.

• Balanced Scorecard refleja la naturaleza cambiante de la tecnología y la ventaja competitiva en las décadas finales del siglo XX, las estrategias para crear valor cambiaron de administrar activos tangibles a estrategias basadas en el conocimiento que crean e implementan activos intangibles de la organización como relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos de alta calidad y respuesta, conocimiento y habilidades de la fuerza de trabajo, tecnología de información que soporte la fuerza de trabajo y una a la organización con sus clientes y proveedores, clima organizacional, solución de problemas y mejoras.

• El valor de los activos intangibles es indirecto, los activos como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo en los ingresos y las utilidades. El valor de los activos intangibles depende del contexto organizacional y de la estrategia. Este valor no se puede separar del proceso organizacional que transforma a los intangibles en resultados financieros yd e clientes. El valor de los intangibles depende críticamente del contexto en el que se despliega y rara vez tienen valor por si mismos.

• Balanced Scorecard provee un marco para describir las estrategias de creación de valor que conectan a los activos intangibles con los tangibles, mide a los intangibles en unidades distintas a algo monetario.

• Balanced Scorecard provee un marco para organizar los objetivos estratégicos en 4 perspectivas distintas: Financiera, Cliente, Procesos de Negocio Internos y Crecimiento y Aprendizaje.

• Un mapa estratégico especifica los elementos críticos y su conexión con la estrategia de una organización: objetivos para crecimiento y productividad que aseguren valor para los accionistas, participación de cuenta y de mercado, adquisición y retención de clientes prospecto, propuesta de valor que guiará a los clientes a hacer negocios de mayor valor para la compañía, innovación y excelencia en productos, servicios y procesos que entreguen una propuesta de valor a los distintos segmentos de mercado.

• La Perspectiva financiera: estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo visto desde la perspectiva del accionista. Las compañías incrementan valor económico a través de enfoques básicos como productividad y crecimientos de las utilidades. Una estrategia de crecimiento de utilidades tiene dos componentes construir una franquicia con utilidad para nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes y la segunda incrementar ventas con clientes existentes haciendo las relaciones más fuertes. La estrategia de productividad también genera dos componentes mejorar la estructura de costos y utilizar los activos más eficientemente.

• Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación con la perspectiva del cliente. Lo más importante para cualquier estrategia de negocio es la propuesta de valor al cliente la cual describe una mezcla única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una compañía refiere. Las compañías diferencian su propuesta de valor seleccionando entre excelencia operativa, customer intimacy y liderazgo de producto.

• Perspectiva de proceso interno: las prioridades estratégicas para varios procesos de negocio que crean la satisfacción de los clientes y de los accionistas. Tienes 4 niveles de proceso, construir una franquicia, incrementar el valor del cliente, alcanzar una excelencia operativa y convertirse en un buen ciudadano corporativo

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.

• Los Scorecards de los interesados identifican los constituyentes más grandes de la organización, los accionistas, clientes y empleados y frecuentemente otros constituyentes como los proveedores y la comunidad. Este scorecard define los goles de la organización para estos diferentes actores y desarrolla un scorecard apropiado para sus métricas y objetivos.

• Scorecards de indicadores clave de desempeño (KPI) son muy usadas para departamentos o equipos en los que un programa estratégico ya existe a un nivel más alto.

• Se debe adaptar el marco de Balanced Scorecard a las organizaciones no lucrativas ya que la misión ,más que los objetivos financieros, llevan

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