Cuadro de Mando Integral de Kaplan - Norton

Cuadro de Mando Integral de Kaplan - Norton.

El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que permite describir y reportar la estrategia de manera coherente y sin ambigüedades, y no se puede aplicar una estrategia no prescrita; Complementa las razones financieras de rendimiento pasado con medidas de impulsores de rendimiento futuro.

ORIGEN

En 1992, David Norton y Robert Kaplan introdujeron por primera vez el enfoque del cuadro de mando integral en un artículo para Harvard Business Review con el fin de poder medir la actividad y evolución de una compañía basándose en su visión y estrategia a largo plazo, y no solamente desde una perspectiva financiera. El documento se basó originalmente en un proyecto de investigación de varias empresas para estudiar la medición del desempeño en organizaciones donde los activos intangibles son un factor clave en la ecuación de creación de valor. Kaplan y Norton se basaron en desarrollos académicos y comerciales actuales y, en base a su propia investigación, extrajeron el Balanced Scorecard.

A finales de los años ochenta y principios de la década de 1990, se preparó esta escena para pensar en un marco común requerido para hacer su trabajo. Kaplan nos da que desarrollar la idea original de la caja de control completa ha sido alimentada y transferida con la aplicación de más y más organizaciones de una naturaleza diferente.

EVOLUCIÓN

* En 1993, la idea del artículo que publicaron "Bringing the Balanced Scorecard to Action" fue mostrar que BSC no es solo un sistema de medición de desempeño, sino también un sistema de gestión. Razón para promover un mejor desempeño competitivo.

* En 1996 publicaron los artículos "Uso del Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Estratégica", en los que se explicaba que el BSC ayuda a combinar los objetivos estratégicos a largo plazo y las acciones a corto plazo de la empresa y "vincula el Cuadro de Mando Integral a la estrategia" como ha Se ha verificado que el BSC no es realmente un generador de estrategias, pero las métricas del BSC se pueden presentar como una estrategia estratégica bien establecida dentro de la 'estrategia' de una empresa.

* En el año 2000, en el artículo "¿Tienes problemas con tu estrategia?" Hemos visto que para implementar una estrategia, primero hay que entenderla. Por esta razón, los mapas estratégicos dibujados como mapas mentales o ideas de negocios se han utilizado para entender la “estrategia de perspectiva única”.

* Cuatro años más tarde, nos mostraron en su artículo "Medir la preparación estratégica para la desaparición" que las soluciones certificadas por BSC facilitan la propiedad entre cadenas de activos intangibles. Valor” y en “Mapa Estratégico: Convirtiendo Activos Intangibles en Resultados Tangibles” ¿Está definida específicamente la cadena de valor, siendo la empresa de menor valor para el cliente y de menor costo para el cliente? Una empresa que cumpla con los criterios de “selección objetiva” además de las disposiciones de la ley.

* En 2005, con su artículo sobre la Oficina de Gestión Estratégica, vimos que la planificación estratégica y la ejecución deberían estar más estrechamente relacionadas porque las empresas muchas veces no hacen planes originales.

* Uno de sus últimos artículos, en 2006, se tituló "¿Cómo desarrollar una nueva estrategia sin interrumpir su organización? Nos asesora sobre las respuestas de las unidades de negocio y su impacto en la estrategia. El libro publicado este año ("Alineación: uso del cuadro de mando integral para Crear Sinergias Empresariales”) muestra La afiliación de la empresa a la afiliación externa afecta la cadena de precios.

ESTRUCTURA

Lo que plantean Kaplan y Norton es que esta estrategia y aporte de valor se estructure en base a cuatro perspectivas:

1. Financiera: crecimiento y rentabilidad desde el punto de vista de los propietarios de una organización.

2. Cliente: creación de valor y diferenciación para que los clientes compren el producto/servicio.

3. Proceso interno: procesos a destacar y desarrollar que crean satisfacción en los clientes.

4. Aprendizaje y crecimiento: formación y desarrollo profesional para conseguir unos procesos robustos.

PERSPECTIVAS

FINANCIERA: Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, etc., son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. Cada cuadro de mando utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos

CLIENTES: La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes –satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercados seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Define la proposición de valor para los clientes objetivo. La proposición de valor aporta al contexto para que los activos intangibles creen valor.

PROCESO INTERNO: Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes y accionistas. Es decir, una vez se tienen claros los asuntos estratégicos de la perspectiva financiera y la de cliente simplemente se tiene que pensar el cómo desarrollar los procesos internos de la organización para entregar los productos y servicios en la forma que se ha definido en la perspectiva del cliente.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente; y los objetivos

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