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Nota de lectura cap 3 Johnson y Kaplan


Enviado por   •  31 de Mayo de 2021  •  Apuntes  •  2.200 Palabras (9 Páginas)  •  143 Visitas

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Nota de Lectura Nº 1

El texto de los autores Johnson y Kaplan trata principalmente de la solución que encontró la Du Pont Powder Company frente a la complejidad que acarreaba haberse convertido en una gran empresa diversificada en varias actividades.

Frente a la posibilidad de aumentar los beneficios mediante la transformación a una compañía integrada, es que los empresarios de principios del siglo XX comenzaron a incursionar en la tarea de extender sus operaciones tanto para atrás como para adelante en los procesos productivos. Es para esto que necesitaron, evitando caer en ineficiencias burocráticas, fiarse de un sistema unitario o centralizado de organización, el cual permite que la oficina central coordine a los departamentos especializados en una actividad y dirigir sus diversas tareas hacia metas comunes a toda la organización, de esta manera cada director manejaba su departamento como una empresa unisectorial.

Así la alta dirección podía dedicar sus energías a obtener la máxima coordinación y aprovechar la sinergia de las actividades integradas a la empresa. Esto lo hicieron mediante la aplicación de presupuestos para coordinar y equilibrar los flujos de los recursos internos y tomando como medida el retorno de las inversiones para comparar el rendimiento de las distintas partes de la empresa con el rendimiento global. Por primera vez los directivos se focalizaron en la productividad y el rendimiento del capital.

La Du Pont Powder Company

En 1903 tres primos fundan la Du Pont Powder Company comprando los activos de una antigua fabrica de explosivos y comienzan a desarrollar una nueva estructura administrativa para lograr evaluar y controlar la eficiencia y rentabilidad, a su vez compran una variedad de empresas en las que tenían intereses parciales o control y comienzan a operar como una empresa centralizada integrando a sus operaciones la mayoría de las tareas de fabricación y distribución.

Para esto se valieron de un sistema contable centralizado el cual facilitaba el flujo de información a través de todos los departamentos de la empresa, focalizando la importancia del mismo en el retorno de la inversión, algo que era totalmente novedoso hasta ese momento. La información dada por el sistema contable centralizado permitía a la alta dirección asignar nuevas inversiones entre actividades económicamente competitivas y la financiación de nuevas necesidades de capital. El retorno de la inversión se convirtió en el criterio para evaluar los proyectos de inversión, así el verdadero test que decía si el beneficio era demasiado alto o demasiado bajo era la tasa de retorno del dinero invertido en el negocio y no el porcentaje de beneficio sobre el costo.

El sistema se caracterizó por asignar a la estructura las inversiones en capital realizadas así sean agregadas a las ya existentes. Con esta información útil y oportuna se podía plantear la necesidad de capital a largo plazo mediante la implementación de cash flows proyectados, en base a estimaciones de cada departamento, para determinar la cantidad máxima de nueva estructura que la compañía podía permitirse mediante la utilización de excedentes de liquidez evitando así la financiación mediante deuda.

El sistema de gestión contable de la Du Pont se explicaba en los procedimientos propios de sus tres principales departamentos: fabricación, ventas y compas.

Departamento de fabricación

Siendo el departamento mas grande y complejo, el sistema contable permitía el control y valoración de las actividades de mas de 40 molinos, resumiendo la información de fabricación en dos informes mensuales: el informe de coste de los trabajos y la hoja de pérdidas y ganancias.

El informe de costes de trabajo contenía información relativa a la eficiencia operativa de los procesos de producción. Describía las cantidades de materia prima (luego comparada con standards) y el costo en dólares del resto de los factores utilizados por cada molino, así la información contenida en este informe permitía a cada encargado valorar el rendimiento de su molino y compararlo con los otros, actuando como si estuvieran dirigiendo una fabrica de un solo producto.

La hoja de perdidas y ganancias adicionales asistía a la alta dirección en la responsabilidad de maximizar los ingresos globales y el retorno de la inversión, permitiéndole valorar estas variables por molino y por línea de producto. De esta manera la alta dirección utilizada la información de retorno de las inversiones para evaluar usos alternativos del capital, no para evaluar el rendimiento de los directivos en los centros de beneficios o inversión. Este sistema para la toma de decisiones permitía evitar el problema de que los encargados de los molinos tomaran decisiones contrarias al interés de la empresa en pos de incrementar el retorno de las inversiones.

Departamento de ventas

Este departamento abarcaba las tareas que iban desde cuando los productos salían de los molinos y acababa cuando se habían vendido y entregado a los clientes mediante una amplia red de sucursales de venta

La información más importante estaba contemplada en el informe diario de ventas, el cual contenía una lista derivada de las ventas diarias, cantidades físicas y monetarias de cada producto vendido por cada sucursal. El sistema contable de ventas daba un control centralizado pero fomentaba la toma de decisiones descentralizada mediante la fijación de precios mínimos para la venta e incentivos de productividad basados en datos financieros, de manera tal que la compensación de los equipos de ventas varíe de forma ajustada a la proporción de los resultados obtenidos. Al crear un incentivo y establecer un control, el sistema contable de ventas ayudaba a coordinar el rendimiento de su departamento con la meta global de ingresos de la empresa.

Departamento de compras

Los dueños de la empresa se dieron cuenta que podían obtener un gran ahorro si las compras de materias primas se realizaban mediante un departamento de compras en la oficina central y no de manera separada en los molinos. El sistema contable de compras controlaba gastos, comparaba proveedores y coordinaba compras y producción, centralizando el control sobre los pedidos, recepción y gastos de todas las compras. El sistema contable daba un resumen que brindaba las bases para los libros mayores y estado de costos, así cada mes se revisaba las entradas y pagos documentados.

La política de compras se basaba en solo adquirir a precio mínimo hasta un determinado nivel de inventario que variaba según las proyecciones mensuales. Esto redujo el riesgo de una crisis de capital de trabajo y adicionalmente para reducir la dependencia con proveedores externos comenzaron a comprar varias fuentes de suministro, de esta manera comenzaron a integrarse hacia atrás utilizando como criterio el retorno de la inversión para evaluar la decisión de compra de fuentes.

Con el fin de valorar las actividades de la empresa en términos de precio de capital, los fundadores crearon una fórmula que continua vigente:

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