MONTES CALCADOS

Grupo29 Equipo5:

Denisse Collantes, Gabriela Mero, Juan Recalde, Manuel Mañas y José Naranjo (RDG)

Caso práctico grupal: Caso Montes Calçados. Un paso adelante.

1. ¿Cuáles son las características del sector del calzado femenino?

Se ha realizado un análisis PESTEL para entender el entorno general.

Políticos: TBD, no se ha contemplado en el caso historia política.

Económicos: Crecimiento del mercado mundial de calzado del 3%, concentrando el 60% al calzado femenino. Brasil tiene el 6% del mercado mundial, ocupando la 3ra posición en el ranking.

Sociales: las mujeres de 18 a 35 años priorizan la moda, el modelo y el diseño, mayores de 35 valoran la comodidad y las mayores de 60 priorizan al modelo y que les haga sentir atractivas.

Tecnológicos: la inversión en tecnología es económica al ser calzados artesanales y no se necesitan equipos de fabricación de alto coste.

Medio ambiente: priorizan materias primas de cuero para su producción, tradicionalmente la industria del cuero no es amigable con el ambiente.

Legales: no hay legislación específica y las barreras de entrada son bajas debido a que hay un acuerdo comercial con el principal mercado del zapato brasileño que es EEUU.

Y un análisis de las 5 Fuerzas de Porter para el entorno específico.

Nuevos entrantes por competir: Alto, fabricantes con más de 7000 empresas en Brasil, 600 fabricantes en todo el mundo y la amenaza que representa la venta online.

Productos sustitutivos: bajo, variedad en diferentes modas urbanas, vanguardistas y novedosas, pero siguen siendo zapatos.

Poder de clientes: Alto, las clientes cuentan con amplia variedad a elegir en marcas y diseños de otras empresas tanto en Brasil como en el mundo.

Poder de suministradores: Medio, tienen cientos de contratistas que fabrican pequeños lotes por lo que ellos no tienen capacidad de negociación.

Rivalidad entre competidores existentes: Alto, varias marcas en el sector como Nike, Vans, Toms, Jimmy, Gucci y Clacks con amplios portafolios de zapatos femeninos.

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Figura 1. Perfil estratégico – MC. Fuente: Elaboración propia (Puntuación: 5 = mayor fuerza y 1 = menor fuerza)

2. ¿Cuáles son las fortalezas internas clave de la compañía?

Fortalezas clave de MC: 

• Zapatos atractivos, de alta calidad, asequibles, distintivos – marcan tendencia.  
• Ingreso de sus productos rápidamente en el mercado. 
• Alianza con distribuidores y franquiciados (presente en 93 ciudades del mundo)  
• Producto Artesanal – Identidad de marca. 
• Control formal de la empresa   – no se maneja como una típica empresa familiar.  
• Red de subcontratistas para producción.  
• Capacidad de aumentar o reducir la producción en función de la demanda.  
• Cadena de suministros y Productos.  
• Estrategia de Marketing fuerte.  

3. Desafíos y oportunidades de MC. ¿Cómo debería MC darles prioridad?

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Figura 2. DAFO – MC. Fuente: Elaboración Propia

5 desafíos que enfrenta MC clasificados en orden de prioridad:

a. Población que envejece: MC debería definir cuál es su mercado objetivo, zapatos para mujeres jóvenes o expandir sus productos a mujeres mayores, se puede estar en los dos mercados.                                                                                      b. La Moda en Curso: Definido el mercado objetivo, debe centrarse en que producto ofertar a cada segmento de mercado, para jóvenes se puede vender productos de moda y para segmentos de mayor edad se puede vender sus productos tradicionales.

c. Comercio Electrónico: Segmentado el mercado, se tiene que analizar el canal a utilizarse para cada uno, por ejemplo, las tiendas online se pueden enfocar en vender productos tradicionales (segmento más de 35 años) y las tiendas físicas productos de moda (18-35 años). 

d. Posición Global: Este es uno de los mayores retos, ya que implica que la marca pueda perder identidad, se puede realizar una prueba piloto, vender online modelos de diseñadores asiáticos por ejemplo y luego orientar la venta hacia ese mercado para su posterior análisis de resultados.  

e. Expansión hacia mercados más pequeños: Con la omnicanalidad se podría retrasar la apertura de tiendas físicas en mercados más pequeños en una primera fase y dependiendo del crecimiento de las ventas en estos mercados analizar su apertura.  

4. ¿Debería MC comenzar a distribuir a través de minoristas en línea? Analice implicaciones y consecuencias de la decisión ¿Qué podría hacer MC para aliviar las ventas perdidas de los minoristas? ¿Cómo sería el impacto potencial de la canibalización del canal Internet en las megatiendas de MC?

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Figura 3. Matriz de Ansoff de MC. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la matriz de Ansoff se ha identificado que la venta online de zapatos se encuentra ubicada en la casilla nuevo mercado, mismo producto.  

MC ha planteado la posibilidad de comenzar a distribuir a través de minoristas en línea, es una nueva estrategia de crecimiento, para ganar nuevos clientes y llegar a lugares donde no tienen presencia. Para evitar generar disminuciones en ventas de los minoristas, MC podría vender en línea sus zapatos clásicos, modelos de temporadas anteriores, líneas para mujeres mayores de 35 años y mantener en tiendas las nuevas colecciones, de esta forma no se generaría el canibalismo entre su canal electrónico y físico, se usarían ambos canales y se mantendrían las visitas a las tiendas para las clientes que quieran ir en busca de más opciones y una mejor asesoría de los vendedores. El canal online es una forma de ganar una ventaja competitiva, no incurrir en costos por aperturas de tiendas en las pequeñas cuidades, incrementar las ventas y mejorar su participación o posicionamiento en el mercado. Respecto a diluir la marca al atraer clientes de más edad, es un enfoque erróneo, porque las ventas de la compañía en ese segmento les representa un 40% y se podría seguir explotando dicho segmento, hoy en día mujeres de más edad gustan de zapatos modernos, no necesariamente tradicionales, depende de cada gusto, ocasión y estilo. MC debe centrarse en seguir ofreciendo calidad, comodidad y moda. 

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