Mattelsa: Un modelo de negocio exitoso de capitalismo consciente
Enviado por mquinterogh • 26 de Agosto de 2023 • Síntesis • 7.671 Palabras (31 Páginas) • 176 Visitas
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Mattelsa: Un modelo de negocio exitoso de capitalismo consciente
Caso1 preparado por Juanita CAJIAO2 y Enrique RAMÍREZ3
El amor por principio, el orden por base, el progreso por meta4.
A pesar de su enfoque poco tradicional, Mattelsa, una compañía innovadora dedicada a la producción y venta de ropa casual, había recorrido un largo camino. Con puntos de venta operando en tiendas-bodega sin pancartas y sin vitrinas ni maniquíes, Mattelsa había logrado resultados excepcionales. Esta empresa privada, con sede en Colombia, duplicó sus ventas en solo seis años; pasó de US$12.7 millones en 2012, a US$25.5 millones en 2018. Además, creó oportunidades de trabajo para 812 personas. Estos resultados diferían del desempeño de la industria de la confección en Colombia que, en promedio, había tenido un aumento del 7% entre 2014 y 20185 (Ver Anexos 1 y 2). La sostenibilidad del modelo de negocios de Mattelsa, que tenía prácticas de gestión que desafiaron los paradigmas de la industria, será un interrogante por resolver.
Mattelsa: un nuevo modelo en una industria tradicional
El barrio Perpetuo Socorro, ubicado en la zona industrial de Medellín-Colombia, fue el sitio elegido por los creadores de Mattelsa para construir el edificio de su sede central. Con un diseño moderno y su fachada de vidrio, este edificio se destacaba en el barrio. Se construyó empleando principios de arquitectura bioclimática, presentando espacios amplios y una iluminación y ventilación natural. En el primer piso se ubicó una librería, un restaurante de comida saludable, y un mini mercado de productos orgánicos. Tenían sembradas plantas aromáticas y, en el último piso, se plantaron cultivos hidropónicos para ser cosechados y utilizados por el restaurante de Mattelsa en la preparación de las comidas que hacían para sus empleados. En las paredes de acceso de los ascensores estaban escritos los mantras que recogían la filosofía de esta Empresa, entre ellos, algunos como: “Ayúdame siempre a ver el otro lado de la moneda” y “Epicúreos interdependientes de alto rendimiento” (Ver Anexo 3).
El equipo de trabajadores era relativamente joven (en promedio 28 años), quienes trabajaban en espacios de trabajo abiertos y sin divisiones; podían utilizar parte de su tiempo en la empresa practicando mindfulness o tomar una ducha después de llegar a la oficina en bicicleta o al terminar la rutina de ejercicio.
El líder de este grupo de millenials1, era Mateo Jaramillo, Fundador y Director General de Mattelsa. Nacido en Medellín en 1980, Jaramillo estudió Economía y Negocios Internacionales en la Universidad Icesi, de Cali. Mientras cursaba sus estudios comenzó a comprar saldos de ropa en Medellín y los vendía con muy buenos descuentos a los estudiantes de las diferentes universidades de Cali. Más adelante empezó a comprar saldos de ropa de marcas internacionales reconocidas; artículos que estaban descontinuados por ser de colecciones pasadas o que no habían sido vendidos en Panamá y Perú. El volumen de ventas creció hasta el punto de requerir una tienda-bodega, desde donde les vendía a mayoristas.
En 2006, identificó un grupo de personas con talento que coincidían con su filosofía de vida y de empresa; con ellas conformó su equipo directivo, y, como resultado, creó Mattelsa. Decidieron continuar con el formato de tienda-bodega, pero dejaron de vender a mayoristas para atender directamente al público; conservaron la tienda que tenían en Cali y abrieron una en Medellín y tres franquicias en Barranquilla, Bucaramanga y Pereira.
El comienzo: vender, vender, vender
En 2007, el equipo Mattelsa comenzó a leer el mercado con más detalle; observaron que muchos clientes no querían lucir marcas ya sobreexpuestas, por esta razón dejaron de vender ropa de marcas reconocidas. Adicionalmente, se dieron cuenta comprar saldos era un modelo de negocio fácilmente copiable; esto los llevó a replantear el negocio. En 2008, contrataron diseñadores gráficos y comenzaron a subcontratar diferentes talleres satélites en Medellín para producir su propia ropa, principalmente camisetas. Según el Director General de la Compañía, “al principio, a algunos clientes les gustó nuestra nueva oferta, pero otros, siguieron buscando ropa de marca. Fue estresante verlos salir de la tienda con las manos vacías. Hubo un día en que incluso pensé: ¡maldita sea, estamos en la ruina!”. A pesar de las dudas, decidieron apostar por la nueva propuesta de valor. La respuesta del mercado no pudo ser mejor: en 2010 ya vendían US$6.5 millones, tenían 19 tiendas (Ver Anexo 5) y 54 personas contratadas de forma directa (Ver Anexo 4).
El éxito de estos primeros años trajo consigo sus propios retos, pero también, presentó el camino para seguir creciendo: por un lado, entre 2013 y 2015 el número de empleados aumentó en casi cuatro veces (Ver Anexo 4). Esto se debió a que las primeras tiendas franquiciadas decidieron no continuar con Mattelsa, lo que los obligó a abrir, rápidamente, sus propias tiendas en esas ciudades y a hacer contrataciones masivas. En algunos casos, vincularon cerca de cien personas en un mes. Por otro lado, para 2014, tomaron la decisión de comprar uno de los talleres de confección con los que subcontrataban, y comenzaron a producir su propia ropa. Además, continuaron con el formato de las tiendas-bodega y abrieron nuevas, tanto propias como bajo el esquema de franquicias, (Ver Anexo 5). Finalmente, al tener un modelo comercial consolidado para mostrar a los bancos, obtuvieron un préstamo que los ayudó a impulsar el crecimiento a través de inversiones como el edificio de la sede y la compra de maquinaria para las plantas de producción. Para el Director de Operaciones “el resultado final y la tasa de crecimiento solían indicarnos el camino, pensábamos que optimizando nuestros procesos nos sostendría para siempre”. Hasta 2015, después de mantener un crecimiento promedio anual de ventas del 30%1, la compañía reconoció que había perdido su identidad al poner más énfasis en las ventas y la eficiencia en el proceso de producción que en el cuidado de sus empleados. El equipo directivo decidió hacer una pausa y reflexionar sobre su verdadero propósito como individuos y como empresa. Ese año fue un punto de inflexión para Mattelsa; un período en el que se tomaron medidas que resultaron ser cruciales para el desarrollo futuro. Sobre todo, decidieron trabajar a fondo en sus convicciones de vida. En palabras de la Directora de Identidad (responsable de mantener y preservar la cultura organizacional en toda la empresa): “entramos en una etapa de despertar y de autoconciencia, en la cual entendimos muchas cosas que se convirtieron en los cimientos sobre los cuales construimos lo que realmente éramos”. Como lo resumió el Director de Operaciones: “con el tiempo nos dimos cuenta que teníamos la responsabilidad de ir más allá de vender ropa; realmente debíamos aportar a la transformación de la sociedad, poniendo a las personas en el centro de todo lo que hacíamos”.
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